A Yellow Belt Specialist általában egy gyártási vagy szervezeti folyamat tagja, és egy Lean Six Sigma projektcsapatban dolgozik, amikor a projekt a folyamat optimalizálását célozza. Ugyanakkor a "sárga öv" szakembere:
a) működjenek együtt a Zöldövezettel, hogy azonosítsák a fejlesztési lehetőségeket az ő szintjükön
b) Fekete Öv vagy Zöld Öv alatt dolgozik Lean Six Sigma projekt résztvevőjeként
Képzési követelmények:
1. Lean Six Sigma projekt technológiával foglalkozó workshop 1-2 képzési napon keresztül
- a képzési programnak meg kell felelnie a Lean Six Sigma Yellow Belt Association képesítési követelményeinek
- a vizsga teszt formájában történik a kérdéssor szerint
Bizonyítvány:
- Személyes igazolás a Yellow Belt Lean Six Sigma / Lean Six Sigma Yellow Belt tanfolyam sikeres elvégzéséről
Lean Six Sigma zöld öv
A Green Belt Specialist általában egy üzleti egység alkalmazottja, és a Lean Six Sigma projektcsapatban dolgozik, ha a projekt az adott üzleti egység teljesítményének optimalizálását célozza. Ugyanakkor a zöldövezet szakembere:
a) a közvetlen felettesével együttműködve azonosítja a fejlesztési lehetőségeket az egység szintjén
b) Lean Six Sigma projektet vezet tanszéki szinten
c) felügyeli a projektben a „sárga övek” munkáját
d) Black Belt alatt dolgozik egy nagyobb Lean Six Sigma projekt részeként
1. Lean Six Sigma projekt technológiával foglalkozó workshop 4-5 képzési napon keresztül
- a képzési programnak meg kell felelnie a Lean Six Sigma Green Belt Egyesület képesítési követelményeinek
- a képzés időtartama a vállalati folyamatok érettségi szintjétől és az elméleti/gyakorlati képzés arányától függ
2. A képzési program szerinti projektek megvalósításához szükséges technológia alapelveinek és eszközeinek ismeretére vonatkozó vizsga
a vizsga teszt formájában történik a kérdéssor szerint
- a teszt 80%-os helyes válasz esetén sikeresnek minősül
3. A Lean Six Sigma projekt sikeres befejezése
- részleg szintű projektmenedzserként
- egy feketeöves szakember által vezetett nagyobb Lean Six Sigma projekt tagjaként
4. A projekt eredményeinek bemutatása a vállalkozás/szervezet Lean Six Sigma Irányító Bizottságánál, vagy az osztályvezető hivatalos visszaigazolása a projekt sikeres megvalósításáról és eredményeiről.
Bizonyítvány:
Személyes igazolás a képesítési szintnek való megfelelésről Green belt Lean Six Sigma / Lean Six Sigma Green Belt
Lean Six Sigma fekete öv
A „fekete öves” szakember általában elkötelezett alkalmazott, akinek fő tevékenysége a folyamatok optimalizálása és egy vállalat/szervezet részlegének üzleti teljesítményének javítása. Ugyanakkor egy feketeöves specialista:
a) együttműködik a projekt többi résztvevőjével, hogy azonosítsa a fejlesztési lehetőségeket az egységben/folyamatban
b) multidiszciplináris projektcsapatokat / projektcsoportokat szervez
c) vezeti a fejlesztési erőfeszítéseket, és segíti a zöldövezeti szakembereket a Lean Six Sigma módszertan alkalmazásában
d) képzések, edzők és mentorok a Green Belts a Lean Six Sigma és a kapcsolódó fejlesztési technikák terén
f) részt vesz a projekt megvalósításának elemzésében
A képzés és gyakorlati ismeretek követelményei:
1. Workshop a Lean Six Sigma projekttechnológiáról 8-10 képzési napon keresztül
- a képzési programnak meg kell felelnie a Lean Six Sigma Fekete Öv Egyesület minősítési követelményeinek
- a képzés időtartama a vállalati folyamatok érettségi szintjétől és az elméleti/gyakorlati képzés arányától függ
2. A képzési program szerinti projektek megvalósításához szükséges technológia alapelveinek és eszközeinek ismeretére vonatkozó vizsga
- a vizsga lebonyolítása kérdéssoros teszt formájában és/vagy szóbeli formában történik a Lean Six Sigma Fekete Öv Mestere Egyesületének képviselőjének kötelező részvételével
- teszt/vizsga 80%-os helyes válasz esetén sikeresnek minősül 3. Legalább 2 Lean Six Sigma projekt sikeres teljesítése
- projektmenedzserként dolgozni
- a projekteknek bizonyítaniuk kell a Lean Six Sigma módszertan és eszközök hatékony alkalmazására vonatkozó ismereteket és képességeket
- a projektek gyakorlati hatásának jelentősnek kell lennie a vállalkozás/szervezet vagy alosztály számára
4. A projekt eredményeinek bemutatása a Lean Six Sigma vállalkozás/szervezet Irányító Bizottságában a Lean Six Sigma Fekete Öv Mestere Egyesület képviselőjének kötelező részvételével.
Bizonyítvány:
- Személyes igazolás a képesítési szintnek való megfelelésről Fekete öv Lean Six Sigma / Lean Six Sigma Black Belt
Mester fekete öv Lean Six Sigma színben
A Master Black Belt Specialist általában elkötelezett alkalmazott vagy kihelyezett szakértő tanácsadó, akinek fő tevékenysége a Lean Six Sigma technológia bevezetése, a folyamatok optimalizálása és az üzleti teljesítmény javítása a vállalaton/szervezeten belül. Ugyanakkor a szakember "a fekete öv mestere":
a) belső tanácsokat ad a Lean Six Sigma technológia bevezetéséhez a vállalaton/szervezeten belül
b) képzést nyújt a Lean Six Sigma módszertan módszereiről és technikáiról
c) coachingot és mentorálást biztosít a Fekete Öveseknek a Lean Six Sigma módszertan alkalmazásában, a szükséges módszerek és technikák kiválasztásában és használatában
d) gondoskodik a jóváhagyott fejlesztési program végrehajtásáról és fenntartásáról
f) belső konzultációt biztosít a korszerű statisztikai módszerekről, a projektek / projektcsoportok menedzselésének módszereiről
f) segít a fejlesztések körének meghatározásában és a célprojektek meghatározásában
g) segíti a fejlesztések időszakos felülvizsgálatát
A képzés és gyakorlati ismeretek követelményei:
1. A képzési programnak meg kell felelnie a Lean Six Sigma Fekete Öv Egyesület minősítési követelményeinek
2. Lean Six Sigma Black Belt szakemberként/tanácsadóként dolgozzon legalább 3 évig
3. Tevékenységek sikeres végrehajtása az alábbi tudományágak közül többen:
- a Lean Six Sigma projektkultúra iparági szintű megvalósítása
- a Lean Six Sigma projektrendszer bevezetése a szervezetben
- a Lean Six Sigma megvalósításának/megvalósításának szerzői módszereinek kidolgozása
- vállalati/ipari képzési programok kidolgozása LSS-hez
- Lean Six Sigma képzési programok szervezése és lebonyolítása
- tanácsadó projektek megvalósítása a Lean Six Sigma megvalósításához
- Lean Six Sigma promóciós programok szervezése és megvalósítása
- speciális/módszertani anyagok kiadása LSS
4. A Lean Six Sigma területén végzett tevékenységek eredményeinek védelme az Egyesület Irányító Bizottságában
Bizonyítvány:
- Személyes igazolás a képesítési szintnek való megfelelésről Master Black Belt Lean Six Sigma / Lean Six Sigma Master Black Belt
- A Lean Six Sigma Master Black Belt minősítési szintjének való megfelelésről szóló információk nyilvánosak és felkerülnek az Egyesület honlapján
A Six Sigma menedzsment megközelítés segít azonosítani azokat a hibás területeket, amelyeket még nem ismer, valamint azt, hogy mit kell tudnia, és milyen lépéseket kell tennie a hibák számának csökkentése érdekében - mert ezeket a hibákat ki kell javítani, ami időbe telik. és pénzt, és néha megfosztja az ügyfelek bizalmától, és nem teszi lehetővé a felkínált lehetőségek megvalósítását. Más szavakkal, a Six Sigma a tudást az üzleti növekedéshez szükséges potenciállá alakítja át.
A Six Sigma fogalmának meghatározása és magyarázata
A Six Sigma egy statisztikai fogalom egy folyamat mérésére a hibák számában. A Hat Szigma szint elérése azt jelenti, hogy a vizsgált folyamat során milliónként csak 3,4 hiba jelenik meg; vagyis szinte hibátlanul végzik a munkát. A szigma (valójában a latin betű neve) statisztikai kifejezés, mérési paraméter, amelyet négyzetes középértéknek (szórással) is neveznek. Amikor ezt a betűt az üzleti életben használják, ez jelzi a hibák (hibák) számát a folyamat kimenetében, és segít megérteni, hogy ez a folyamat miben különbözik a tökéletestől.
Sigma a statisztikában a szórás (más néven szórás) kifejezésére használt kifejezés, egy méréssorozat vagy egy folyamat eredményeinek eltérési fokának mutatója.
hat Szigma- statisztikai koncepció, amely alapján a folyamatot hibákban mérik: a Six Sigma legmagasabb szintjén a hibák száma 3,4/millió lehetséges. A Six Sigma egy olyan vezetési filozófia is, amely a pazarlás megszüntetésére összpontosít olyan technikák használatával, amelyek a mérési eredmények elemzésére és a folyamatok javítására összpontosítanak.
Egy szigma milliónként 691 462,5 hibának felel meg, ami mindössze 30,854%-os hibamentes gyártásnak felel meg. Természetesen az ilyen mutatókat nagyon rossznak tekintik. Ha a folyamatokat három szigma szinten hajtjuk végre, az 66 807,2 millió lehetséges hibát jelent, vagy az esetek 93,319%-ában tökéletes termékünk van. Ez sokkal jobb, bár még mindig pénzt pazarol, és frusztrálja a fogyasztók egy részét.
Mennyire mennek jól a folyamatok? Elérték a három szigma szintjét? Négy szigma? Öt?
A legtöbb vállalat három-négy szigma minőségi szinten működik. Ez azt jelenti, hogy egy-egy folyamatban túl sok hulladék engedhető meg, aminek a későbbi felszámolására időt és energiát is fordítanak, és megjelennek az elégedetlen fogyasztók is. Egy ilyen házasság az összes bevétel akár 25% -ának elvesztésének oka. Elégedettek lehetünk ezzel? A válasz nyilvánvaló: természetesen nem.
A Six Sigma menedzsment alapötlete, hogy ha meg tudja mérni a hibák számát egy folyamatban, akkor azonosítani tudja azok kiküszöbölésének módjait is, és így szinte selejtmentes minőségi szintet ér el. Ha a lehető legrövidebben leírjuk a Six Sigma lényegét, akkor a következőképpen értelmezhetők. Ez:
- a mérések statisztikai alapja: 3,4 hiba/millió lehetséges;
- filozófia és cél: olyan tökéletesnek lenni, amennyire gyakorlatilag lehetséges;
- módszertan;
- minőségi szimbólum.
A Six Sigma alkalmazásának általános kontextusa
Vegyünk egy jól ismert példát: a repülőtéren elveszett poggyász. Sokunknak vannak személyes szomorú tapasztalatai ezzel kapcsolatban, ezért emlékezzünk vissza azokra az esetekre, amikor alaposan megnéztük a szállítószalagot, amelyen a repülőből kirakott poggyászok kúsztak, hiába próbáltuk megkeresni a saját bőröndjeinket – nem érkeztek meg. Az utasszállító járatok poggyászszállítási rendszere korántsem tökéletes. Milyen messze van tőle, ha szigmában mérjük?
Általában sok repülőtér poggyászkezelési kapacitása hozzávetőlegesen három szigma. Ez azt jelenti, hogy minden millió poggyászra körülbelül 66 000 hiba jut; ez körülbelül 94%-os esélynek felel meg, hogy időben kézhez kapja a poggyászát. Mennyire jó ez az eredmény? Természetesen rossz azoknak az utasoknak, akiknek a bőröndjei, táskái elvesztek. Az ehhez hasonló hibák megnövelik a repülőterek költségeit, mivel az alkalmazottaknak meg kell keresniük az eltűnt poggyászokat, és le kell csillapítaniuk a dühös utasokat. Ezenkívül az ilyen esetek arra késztethetik az elégedetleneket, hogy a jövőben megtagadják a légitársaság szolgáltatásait.
Ha egy légitársaság áthelyezi poggyászkezelését a Six Sigmára, akkor a költségmegtakarítás és az utasok elégedettsége szempontjából mindenképpen megtérül; ráadásul az utasok sokkal nagyobb valószínűséggel veszik újra igénybe azt a légitársaságot. Ha Hat Szigma alatti szinten hajt végre bármilyen műveletet, az azt jelenti, hogy a vállalat meglehetősen nagy valószínűséggel hibás árukat vagy szolgáltatásokat jelent.
Időnként úgy tűnhet, hogy a három szigma szint elérése teljesen elfogadható eredmény. Hiszen ha milliónként 66 807 hiba van, akkor ez egyidejűleg azt jelenti, hogy 933 193 darabot gyártanak le normálisan, vagyis 93,319%-os tökéletesség érhető el.
A fogyasztók számára a három szigma nem kielégítő teljesítménymérő. A légitársaság nem felel meg alapvető elvárásuknak, hogy poggyászukat ugyanarra a járatra rakják fel, és ugyanazon az útvonalon utazzanak velük. Ha mégis megtörtént a baj, akkor valószínű, hogy a poggyászhiányra dühös utasok a jövőben megpróbálják nem egy ilyen légitársaság szolgáltatásait igénybe venni.
Ráadásul három szigma plusz pénzbe kerül. Nagyon jelentősek az eltérések (időben, költségekben és a hibák számában) a poggyászkezelési folyamatban: a poggyász rossz útvonalon történő feladása, probléma bejelentése, jegyzőkönyv írása, a poggyász felkutatása, átvétele onnan tévedésből küldték el, átadva a poggyászt az utasnak. Ha a poggyász 6%-ának elvesztésének valószínűségét pénzben kifejezve lefordítja, akkor kiderül, hogy az ilyen hibák pénzügyi következményei jóval meghaladhatják a poggyászkezeléssel kapcsolatos összes költség 6%-át, és akár több millió dollárt is elérhetnek évente. Ha az elemi poggyászkezelési folyamatot javítanák, jelentősen csökkenne a légitársaság ilyen hibák miatti vesztesége, és az erőforrások (munka és pénz) ésszerűbb elosztása sokkal nagyobb jövedelmezőséget tenne lehetővé.
Hány ügyfél engedheti meg magának, hogy elveszítse vállalkozását? És mennyi pénzt veszíthet a cége hibák miatt? Miért fogadjuk el az ilyen hiányosságokat normának, és csak három-négy szigma-folyamatot dolgozunk ki, amikor a folyamatkezelési mód megváltoztatásával közelebb kerülhet a Six Sigma-hoz, és ezáltal megfelelő előnyökhöz juthat?
A Six Sigma megközelítés megmutatja a folyamatváltozók különböző rétegeit, amelyeket meg kell értenie és ellenőriznie kell a hibák és a költségekkel kapcsolatos költségek kiküszöbölése érdekében.
Ha a vezetés kitűzi ezeket a célokat, és a lehető legmagasabb minőség elérésére törekszik a folyamatok mérésével, elemzésével, javításával és ellenőrzésével, az segít az elutasítás okainak azonosításában, és drámai módon javítja az eredményt.
Egy kis kitérő a minőség történetébe
Sokan a Six Sigma programot a minőség javításának vágyával társítják. Teljesen logikus ezt a koncepciót így értelmezni, különösen a problémaelemzés elején. De a Six Sigma nagyon különbözik azoktól a minőségi programoktól, amelyekkel esetleg találkozott. Hogyan? A kérdés megválaszolásához röviden idézzük fel a magas termékminőség elérésének történetét.
Lehetetlen megérteni a kívánt minőség elérésének vágyát, ha nem emlékezünk Edwards Deming gondolataira, aki jól ismert a japán fejlesztéseiről, amelyek segítségével a második világháború után a gazdaság minden szektorát helyreállította. Megközelítése a maga korában teljesen új volt, és óriási hatással volt a minőség alakulására és a folyamatos termékfejlesztési programok megvalósítására a vállalatoknál szerte a világon.
Teljes minőségirányítás(TQM - angolul Total Quality Management) egy olyan menedzsment megközelítés, amely a szervezetre mint rendszerre fókuszál, középpontjában a csapatok, a folyamatok, a statisztikák, a folyamatos fejlesztés, valamint a fogyasztói elvárásoknak maradéktalanul megfelelő vagy meghaladó áruk és szolgáltatások kiadása. A Six Sigma a TQM kibővített és áramvonalasabb változata.
Igazságos lenne azt mondani, hogy Deming vezetési megközelítése, más néven "Teljes minőségirányítás" (bár Deming nem szerette ezt a kifejezést), több ezer vállalat működését megváltoztatta, és meghatározta azt az elkövetkező évtizedekre. Az 1980-as évek közepére drámaian megváltozott a minőséggel kapcsolatos vállalati vezetés mértéke: a TQM-et alkalmazó vállalkozások átalakultak, és felhagytak mindazzal, amire korábban támaszkodtak jobb termékek és szolgáltatások létrehozása érdekében. A menedzserek kezdték felismerni, hogy a minőségnek nem kell többe kerülnie, a hatékonyabb és megbízhatóbb folyamatok nulla hibához vezetnek a késztermékekben, és a gyártási folyamat javítására és a vevői igények kielégítésére kell összpontosítaniuk. Röviden, a TQM kiváló alapot nyújt a minőségirányítás következő szintjének, a Six Sigma megközelítésnek a felépítéséhez.
A Six Sigma azonban nem csak a minőségért folytatott harc legújabb trendje. Bizonyítékra van szüksége? A Six Sigma koncepciót megvalósító cégek kiváló pénzügyi eredményeket értek el, és olyan kimért, pragmatikusabb terveket dolgoztak ki, amelyek segítségével valóban és jelentősen javíthatják az üzletág jövedelmezőségét, és elérhetik az üzletág bővülését.
Az olyan vállalatok, mint a Motorola, a Texas Instruments, az IBM, az AlliedSignal és a General Electric sikeresen bevezették a Six Sigmát, és több milliárd dolláros költségmegtakarítást értek el. Ezt a módszertant később a Ford, a DuPont, a Dow Chemical, a Microsoft és az American Express is átvette. És ha a sikerről beszélünk, akkor nem csak a megtakarításról van szó. Jack Welch, az ügyvezető igazgató, aki elindította a Six Sigma programot a General Electricnél, "a GE valaha volt legfontosabb projektjének" nevezte, és kijelentette, hogy a Six Sigma "a jövőbeli vezetésünk genetikai kódjának része".
A két jól bevált és népszerű irányítási módszer és a gyártási folyamat optimális beállításának szintézise, amelyek egymást kiegészítik, a Lean Six Sigma.
A koncepciók integrálásának célja egy olyan szinergetikus hatású rendszer létrehozása volt, amely tevékenységi körtől és mérettől függetlenül bármely vállalkozásnál alkalmazható.
A "Six Sigma" koncepciója pótolta a "karcsúsított gyártás" koncepciójának néhány tökéletlenségét, és fordítva.
Egy összetett szintetizált eljárás alkalmazásának tapasztalatait először 2001-ben írták le, majd 2 év után több könyv is megjelent a Lean Six Sigma elméletének és gyakorlatának részletes áttekintésével. Ennek eredményeként világossá vált, hogy a fogalmak feltételesen „felosztották” egymás között az összes procedurális sokféleséget: a „lean” megmutatta, mit kell tenni, a Six Sigma pedig megmutatta, hogyan kell ehhez tevékenységeket szervezni.
Hogyan egészítik ki egymást a fogalmak?
A "karcsúsított termelés" koncepciója, megváltoztatva a termelési kultúrát, idővel kibővítette az eszköztárat, magában foglalta az értékáram gondolatait, a hibák elleni védekezés módszerét, és átalakult "lean menedzsmentté" (lean).
A 20. század végére mindkét koncepció (a Lean és a Six Sigma) volt az üzleti tanácsadás legnépszerűbb területe a minőségirányításban, mivel a sikeres implementációk száma az összes implementációhoz viszonyítva magasabbnak bizonyult, mint a egyéb minőségirányítási módszerekhez. Együtt még nagyobb hatékonyságot mutattak be.
Hogyan egészíti ki a Six Sigma a Lean-t:
- A Lean nem támaszt követelményeket a koncepció megvalósításához szükséges infrastruktúrára. A probléma megoldása a vezetők kezdeményezőkészségén és szervezőkészségén múlik, és a vezetők összetételének megváltoztatásakor az átállás során nehézségek adódnak. A Six Sigma segít formalizálni a vállalat felső vezetésének kötelezettségeit, tervet alkotni az erőforrások elosztására és fejlesztésük sikerének nyomon követésére.
- A Lean koncepciója nem olyan szigorú, mint a Six Sigma-ban, a hangsúly a fogyasztói igényeken van. A termelési költségek és a nem termelési veszteségek megszüntetésével kapcsolatos igények kielégítése közvetetten függ, míg a Six Sigma-ban a DMAIC koncepció alapelveinek leírása a fogyasztói igények meghatározásával kezdődik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (orosz: Meghatározás. Mérés. Elemzés. Javítás. Kezelés).
- A termelési veszteségek fő forrásaként a Lean koncepció keretein belül a hibákat nevezik meg, de ezek kiküszöbölésére szolgáló statisztikai kezelési módszereket a Six Sigma írja elő.
Hogyan egészíti ki a Lean a Six Sigmát:
- A Six Sigma a hibák kiküszöbölésének módszereit írja le, de a Lean Management a hibákon kívül említést tesz a várakozásról, a szállításról, a túltermelésről, a készletekről, az emberek mozgásáról és a nem értéknövelő tevékenységekről is. Néha a szakemberek az alacsony minőségű nyersanyagok felhasználását („hamis gazdaság”) és a sokszínűséget is kiemelik, a folyamat nem szabványosított összetevőiből adódóan.
- A Six Sigma nem magyarázza meg a vevői elégedettség (minőség) és a folyamat időtartama közötti kapcsolatot. A Lean rendszernek köszönhetően kulcsfontosságúként kerül bevezetésre az „idő” fogalma.
- A Lean kiterjeszti a Six Sigma által leírt hatókört, hozzáadva az improduktív tevékenységek kiküszöbölését, a munkahely optimalizálását, a készletek csökkentését, a szállítási költségek csökkentését stb.
Ugyanakkor mindkét alaprendszerre jellemző az egyetlen folyamat felé való orientáció (ellentétben az őket megelőző koncepciókkal, az univerzális lefedettség elérésére törekvő). Ezt az eredetiséget a szintetizált koncepció őrizte meg.
A Lean Six Sigma rendszer alkalmazása az iparban
Mindkét mögöttes rendszer, amely létrehozta a Lean Six Sigma szinergikus koncepcióját, „élő” rendszer. Az ipari és a nem ipari szektorban végzett többszörös "teszten" átesett koncepciók univerzálissá váltak, és ugyanolyan sikerrel alkalmazhatók a különböző iparágakban. A logisztika példáján bemutatható a Lean Production + Six Sigma komplexum szolgáltatási szektorbeli alkalmazása.
Az átfutási idő a Little-féle képlet szerint egyenlő a folyamatban lévő munka mennyiségének osztva a munkavégzés átlagos arányával (az a munkamennyiség, amelyet egy alkalmazott egy időszak alatt végez). Az átfutási idő csökkentése érdekében a Lean és a 6 Sigma rendszerek szintézise a logisztikában az optimalizálásra összpontosít három fő területen:
- A logisztikai folyamat lassú folyamat, ami költségessé teszi. (A lassú folyamatok több mint 50%-a hozzáadott értékkel nem rendelkező hulladékhoz kapcsolódik).
- A logisztikai szolgáltatások gyorsasága csökken a folyamatban lévő munkák jelentős része miatt. Ennek eredményeként a munka körülbelül 90%-a befejezetlennek minősül, ami csökkenti a fogyasztói elégedettséget.
- Az irány a lassú folyamatokra jellemző Pareto elven alapul: a költségek 80%-a a cselekvések 20%-ának az eredménye. Ennek a 20%-nak az azonosításával és csökkentésével az időszerűség 99%-ra nő.
A logisztika sajátossága az is, hogy az eladások mintegy harmadát teszi ki. A számítások azt mutatják, hogy a logisztikai hibák 10%-a növeli az átfutási időt 38%-kal, a WIP pedig 53%-kal. A költségek jelentős része a visszaszállítási logisztikához kapcsolódik. A visszaküldés kezdeményezőjétől függően ennek oka lehet:
- a pénz-visszafizetési garanciát alkalmazó végfelhasználók elégedetlensége,
- telepítési és használati problémák (a házasság későbbi visszatérésével),
- mindkét irányban többszörös áruszállítással kapcsolatos javítási munkák,
- lejárati idő és környezetbiztonság stb.
Például az Egyesült Államok internetes kereskedelemében az elektronikai és high-tech termékek megtérülése különböző becslések szerint eléri az 50-80%-ot. Ez növeli az eredetileg közvetlen mozgásra létrehozott és beállított, nagymértékű fordított áramlás nélküli iparág problémáit, amely nem volt kész a visszáru elszámolásra, az áruk selejtezésére stb.
A fentiekből következik, hogy a fordított áramlást ugyanolyan óvatosan kell hangolni, mint a közvetlen áramlást, miközben csökkenteni kell a nem értéknövelő műveletek számát. Ebben segíthetnek például olyan számítógépes programok, amelyek kompatibilisek lennének minden osztály információs rendszerével, és lehetővé tennék a csoportos rendelések kialakítását, szállítási idő, terméktípusok, prioritások stb. szerinti rendezését. Az általános feladatok változatlanok maradnak , mint a termékek gyártásánál - a variabilitás csökkentése a bemenetnél, a feladatok közötti váltások számának csökkentése, a platform szabványosítása a cikluson belül a megrendelő igényeinek megfelelő választék megtartása mellett stb.
A logisztika a Lean és a Six Sigma koncepciók gyakori alkalmazása a szolgáltatóiparban, de szemlélteti a rendszer alkalmazásának általános jellemzőit.
A Lean Six Sigma hatékonysága számokban
A Lean Six Sigma bevezetése mind a gazdasági növekedésben, mind a csapaton belüli légkör javulásában megmutatkozik, ami végső soron a gazdaságot is érinti - kialakul a jól koordinált csapatmunka, a gyors információcsere és a specifikus tudás kultúrája. Ennek eredményeként egy integrált koncepció megvalósítása:
- 20-70%-kal felgyorsítja a folyamatokat;
- 20-40%-kal javítja a szolgáltatások és az előállított termékek minőségét;
- 10-30%-kal növeli a teljes hatékonyságot (az egyik alaprendszer külön megvalósításához képest).
A koncepció megvalósítása gyakran a vártnál nehezebb. Beindul az „emberi tényező”, belső ellentmondások vannak a követelményekben, a statisztikai folyamat öncélúvá válik, nem pedig hibafeltáró módszer.
A gyakori hibák között említik a maguk elé kitűzött feladatokkal való túlterhelést is, amikor például 100 azonosított vevői igényre 100 technikai átalakítás történik. Ám ez az első pillantásra "emelő" kötet mintegy 10 ezer kapcsolat megtervezésével és szabályozásával jár, ami jelentősen megnehezíti a megvalósítást. Ilyenkor nem ajánlatos mindent egyszerre átalakítani, hanem a kliens számára kritikus igényekre koncentrálni, prioritási lista segítségével kiválasztva.
A Six Sigma fogalma.
TQM rendszer. A rendszer céljai, alapelvei és funkciói
A kifejezés elfogadott rövidítése a TQM (Total Quality Management).
Teljes minőségirányítás egy minőség-orientált megközelítés a szervezet vezetésében, amely az összes tag részvételén alapul (minden részlegben és a szervezeti struktúra minden szintjén), és célja, hogy hosszú távú sikereket érjen el a vevői elégedettségen és a szervezet számára nyújtott előnyökön keresztül. a szervezet és a társadalom tagjai..
A TQM céljai a következők:
szervezeti orientáció a jelenlegi és potenciális vásárlói igények kielégítésére;
A minőség felemelése a vállalkozási cél rangjára;
a szervezet összes erőforrásának optimális felhasználása.
A TQM alapelvei:
A TQM alapelvei közül a legfontosabb az a szervezet minden dolgozójának aktív, tudatos, kreatív részvétele a minőségfejlesztésben.
„Ha a vezetés nem áll készen arra, hogy az alkalmazottaknak kontrollt adjon saját tevékenységeik felett, a szabadságot, hogy fontos döntéseket hozzanak, és felelősséget vállaljanak értük – örökre, tegye vissza ezt az ötletet (TQM) a polcra. A munkavállalói részvétel hosszú távú törekvés, amely magában foglalja a munka új megközelítését, a vállalati kultúra alapvető átalakítását. A képzett, felhatalmazott és teljesítményeikért elismert alkalmazottak más szemszögből tekintenek munkájukra és cégeikre. Már nem játszanak az időre, azt teszik, amit mondanak nekik, és nem számolják a perceket a hétvégéig. Ők „tulajdonosai” a cégnek, abban az értelemben, hogy személyes felelősséget éreznek annak teljesítményéért.”
A céltudatosság elve világos minőségi cél szükségességét határozza meg.
A következetesség elve meghatározza a minőségbiztosítás szisztematikus megközelítését.
A komplexitás elve A minőségirányításban kiemelt jelentősége van, hiszen ma már csak úgy lehet megoldani a minőségbiztosítás problémáját, ha minden olyan szempontra odafigyelünk, amelytől függ.
Folytonosság elve a minőségirányítás egy vállalkozásban egy állandó és folyamatos folyamatot jelent spirál formájában. Csak a folyamatos fejlesztés elve teszi lehetővé a vállalat számára, hogy megvédje pozícióját az értékesítési piacokon a versenytársakkal szembeni küzdelemben.
Hat Szigma- statisztikai koncepció, amely alapján a folyamatot hibákban mérik: a legmagasabb, hat szigma szinten a hibák száma 3,4/millió lehetséges. A Six Sigma menedzsment alapgondolata, hogy ha egy folyamatban mérhető a hibák száma, akkor ezek kiküszöbölésének módjai is meghatározhatók, ami azt jelenti, hogy a minőségi szintet közel nulla hibával lehet elérni. Ha a Six Sigma módszer lényegét a lehető legrövidebben fogalmazzuk meg, akkor a következőképpen értelmezhető.
A Six Sigma a következő:
· a mérések statisztikai alapja: 3,4 hiba/millió lehetséges;
Filozófia és cél: olyan tökéletesnek lenni, amennyire gyakorlatilag lehetséges;
· módszertan;
a minőség szimbóluma.
A statisztikai módszereknek számos előnye van más módszerekkel szemben:
- Megelőzőek.
- Sok esetben lehetővé teszik a szelektív vezérlésre való ésszerű átállást, és ezáltal csökkentik a vezérlési műveletek bonyolultságát.
- Feltételeket teremtenek a termékminőség változásainak dinamikájának és a gyártási folyamat hangulatának vizuális megjelenítéséhez, ami lehetővé teszi a megfelelő időben történő intézkedések megtételét a hibák megelőzésére nemcsak a felügyelők, hanem a bolti dolgozók – munkások, művezetők, technológusok, beállítók, művezetők – számára is. .
A minőségirányítási rendszer szerepe a lean termelésben.
A gyártással szinkronizált szállítások esetén a szállítószalagra kerülő alkatrészek 100%-ának jó minőségűnek kell lennie. A beérkező minőségellenőrzés akadályozza az áramlást, a hibás alkatrészek és anyagok visszaküldése és cseréje nem lehetséges. Ezért a minőség-ellenőrzési funkció átkerül a szállítóhoz, de a szabványokat a fogyasztó határozza meg. Gyakran alkalmazzák minőségi audit: a vevő cég minőségügyi szakemberei időről időre minőségellenőrzést végeznek a beszállítónál.
Néhány véggyártó cég megelőző minőségbiztosítási intézkedésként bevonja beszállítóit az új termékek bevezetésének tervezési folyamatába.
A gyártás során az alkatrészeket egymás után automatizált, számítógéppel támogatott vezérlésnek vetik alá.
A termelő munkások maguk ellenőrzik munkájuk eredményét, és csak minőségi termékeket adnak tovább („önellenőrzésen keresztüli minőségbiztosítás”). Ez kiküszöböli a speciális minőség-ellenőrzés szükségességét a termék kimeneténél („személyzet- és időmegtakarítás”). A házasság azonnal azonosítható, és ha lehetséges, javítható. A problémát a "minőségi körök" létrehozása is megoldja.
Folyamatos ellenőrzés alatt állnak a berendezések kopása, a gyártási anyagok minőségének eltérései, a munkahely megszervezése stb.
(„minőségbiztosítás folyamatirányításon keresztül”).
Six Sigma megközelítés a termékminőség javításához.
Az ábrán látható normál eloszlásnál a megadott eltérési tartomány, a paraméter és a megadott tartományba esés vagy nem esés gyakorisága közötti összefüggést a táblázat tartalmazza.
A P paraméter normál eloszlása
A "Six Sigma" koncepció célja az üzleti folyamatok céljaiktól való eltérésének mértéke, és ez alapján történő további fejlesztése. amelyek célja a fogyasztók kielégítése és a termelés jövedelmezőségének növelése.
A Six Sigmát a Motorola fejlesztette ki az 1980-as években mint a magas minőség elérésének megközelítése, amely 1988-ban lehetővé tette számára, hogy megkapja az Egyesült Államok Nemzeti Díját. Malcolm Baldridge a minőségi munkáért.
A "Six Sigma" koncepciója három fő feladat megoldására irányul:
az ügyfelek elégedettségének javítása;
a működési ciklus idejének csökkentése;
a hibák számának csökkenése.
A "Six Sigma" koncepciója rövid távú célok kitűzését jelenti a vállalkozás számára, amelyek a hosszú távú célok további elérésére összpontosítanak. Rövid távú célnak tekintik az üzleti folyamatok bizonyos szintű megvalósítását, hosszú távú célnak - az üzleti folyamatok fejlesztését, a vevői elégedettségre és a termelés jövedelmezőségének növelésére összpontosítva.
A mérési mérőszám az egységenkénti hibák (DPU) és a millió eseményenkénti hiba (DPM). A termékegységenkénti hibák számát úgy számítjuk ki, hogy a vizsgált folyamat bármely szakaszában talált hibák számát elosztjuk azon termékegységek számával, amelyek átmentek ezen a szakaszon. Az egymillió eseményre jutó hibák számát úgy kapjuk meg, hogy megszorozzuk a milliónkénti DPU-t, majd elosztjuk ezt a terméket a hibás események átlagos számával. Bármely művelethez vagy folyamatlépéshez meghatározhatja a hibák számát (például nem érkezik válasz az ügyfél kérésére meghatározott időn belül, hiba a vevői rendelés végrehajtásában, hibás számla stb.).
A belső és külső ügyfelekkel kapcsolatos folyamatlánc hibáit is azonosíthatja. Ezt a mutatót különféle objektumok értékelésére és megváltoztatására használják: gyártott termékek, berendezések, szoftverek üzemeltetése, tervezési, gyártási, irányítási folyamatok stb.
És így, a szigma érték azt jelzi, hogy milyen gyakran fordulhat elő hiba. Minél nagyobb a szigma, annál kevésbé valószínű, hogy hiba lép fel.
Például, ha egy 100 m 2 -es csarnokot lefedő szőnyeget három szigmára takarítanak meg, akkor 0,25 m 2 szőnyeget nem tisztítanak meg, ha legfeljebb hat szigmát, akkor gombostűfej felületet nem tisztítanak meg.
Négy szigma az Egyesült Államokban heti 500 rossz műtétet jelentene. Forrás: Pande P., Holp L. Mi az a Six Sigma? A minőségirányítás forradalmi módszere / Per. angolról. M., 2004.
táblázatban. A 6.6.1 bemutatja a "Sigma Scale"-t, amely a költségek rossz minőségtől való függőségét és a vállalkozás versenyképességi szintjét állapítja meg a szigmák számától függően.
8.6.1. táblázat
"Sigma skála"
|
Sigma szám |
Hibák száma milliónként (DPM0) |
Rossz minőség költsége (az eladások %-a) |
jegyzet |
|
világszínvonalú |
|||
|
Átlagos az iparágban |
|||
|
Versenyképtelen |
|||
A meghibásodások magas szintje, és ennek következtében a szigmák száma vevők, értékesítési volumen és nyereség elvesztéséhez vezet.
A "Six Sigma" koncepció megvalósítása a vállalkozásban magában foglalja bizonyos létszám. A Six Sigma ügynöknek nevezhető személyek listája a következő: „bajnokok és szponzorok”, „feketeöves mesterek”, „feketeövesek”, „zöldövesek”, „sárgaövesek”.
"Bajnokok és szponzorok". "Bajnok" - ez az egyik felsővezető, aki ismeri a Six Sigma ideológiáját és aktívan törekszik annak sikeres megvalósítására (például egy cég ügyvezető alelnöke). Emellett „bajnokként” léphetnek fel azok a véleményvezérek, akik a Six Sigma módszereit alkalmazzák napi tevékenységeik során, és terjesztik tapasztalataikat ezen a területen. Szponzorok - folyamattulajdonosok, akik a Six Sigma megvalósítását segítik, és felelősségükön belül koordinálják a kapcsolódó tevékenységeket.
"A fekete öv mesterei" - ők a legmagasabb technikai és szervezési képességekkel rendelkező személyek, és technikai vezetést látnak el a Six Sigma programokban. Meg kell érteniük, hogy bizonyos statisztikai módszerek mire épülnek, és tudniuk kell ezeket a módszereket nem szabványos helyzetekben helyesen alkalmazni. Ezenkívül a Master Black Belts statisztikai mentorok mind a fekete, mind a zöld övesek számára.
"Fekete övek" - olyan személyekről van szó, akik egy speciális programban végeztek képzést és képzést, és idejük 50-100%-át Six Sigma projektekre fordítják.
"Zöld övek" - ők konkrét projektek vezetői, akik az adott csapatokat vezetik. A Black Beltekkel ellentétben ők csökkentett tananyagot választanak, és idejüknek csak egy részét töltik Six Sigma projektekkel.
"Sárga övek" - ezek gyakran ideiglenes munkavállalók, akik bevezető képzésben részesültek, és részt vehetnek a fekete és zöld öves csapatokban.
Néhány fenti csoport hozzávetőleges számsorrendje a következő. Egy 1000 alkalmazottat foglalkoztató vállalatnál kívánatos a következőkkel rendelkezni: "fekete öv mester" - 1, "fekete öv" -10, "Six Sigma projektek" - 50-70 évente (5-7 projekt "fekete övönként" év).
A "szigma" skálán elkészítheti az "áttöréses jövedelmezőség" programját, amely magában foglalja a termelés jövedelmezőségének növelését.
Példa az "Új üzem építésének törlése" fogalom gyakorlati használatára
Az egyik gyógyszergyártó cég nagyon sikeresen értékesítette fájdalomcsillapítóját, és úgy döntött, hogy megduplázza termelését azáltal, hogy 200 millió dollárt fektet be egy új üzem építésébe.
Amikor ez a projekt elindult, a Six Sigma több résztvevője úgy döntött, hogy számos fejlesztést hajt végre a termelés növelése érdekében a meglévő üzemben.
Az adatok összegyűjtése után megállapították, hogy a csomagolt gyógyszereknek csak 40%-a használható fel. Ennek oka az ampullák nem megfelelő lezárásának módja (egyesek nem voltak teljesen lezárva, mások nem voltak a dobozban).
Ennek az eljárásnak a technológiájának fejlesztését és a kapcsolódó kísérleteket végezték el. Ehhez több alkatrészt vásároltak 50 dollárért az ampullák lezárására szolgáló berendezés szabályozására, ami 85%-ra növelte a késztermékek hozamát.
A termelés ennek megfelelő több mint kétszeres növekedése szükségtelenné tette új üzem építését.
