Методы оценки т-системы. История разработки t-критерия

Развитие HR -бренда через оценку персонала в компании М8,
или Как развиваться с удовольствием

Итак, мы подошли к финальному этапу оценки персонала в корпорации М8. Напомню, оценку проводили полностью автоматизированно: с программистами компании специально разрабатывали интерфейс для оценивания и презентации результатов.

Оценка сотрудников складывалась из оценок качественных параметров (соответствия поведения сотрудника стандартам поведения в компании) и количественных (показателей деловых качеств и профессиональных знаний).

Разработка инструментария для оценки 360°
Соответствие сотрудника стандартам поведения в компании оценивалось методом 360°. Правильнее будет назвать его методом 270°, т.к. оценка сотрудников клиентами не проводилась. Мы не стали менять формат оценки, но изменили содержание, сделав акцент на валидности и минимизации субъективизма в оценках. Для каждого оцениваемого качества (корпоративности, ориентации на команду, лидерства, клиентоориентированности, ориентации на достижения, стрессоустойчивости, неконфликтности и мотивации на работу) была проведена процедура концептуализации и операционализации.

1. Были уточнены ожидания руководства от своих сотрудников.
2. Были прописаны конкретные поведенческие примеры проявления каждого качества, соответствующие содержанию труда сотрудников в компании.

Теперь оценка сотрудника по каждому качеству заключается в выборе одного из пяти поведенческих примеров, который в большей степени соответствуют его поведению. Поведенческие примеры сформулированы таким образом, чтобы исключить однозначно негативные характеристики. Каждому примеру присвоен балл (скрыт для оценщика). При новой оценке поведенческие примеры для каждого качества перемешиваются в программе, и у оценщиков нет возможности автоматически выбирать «самые низкие» или «самые высокие» оценки, т.к. характеристики выводятся в списке не по порядку.

На фото: переговорная комната Корпорации М8

Пример (оценка ориентации на команду)
Инструкция : Выберите из предложенных вариантов только один пункт, лучше других характеризующий человека, которого вы сейчас оцениваете.
Варианты характеристик :
1. Предпочитает самостоятельно выполнять работу. Если работа не в полной мере получается, то за консультациями обращается только к руководству. Не ориентирован на помощь коллегам, к нему редко обращаются за советом. Предпочитает не обсуждать свои решения с коллегами.
2. Обсуждает с коллегами только те свои решения, которые их непосредственно касаются. Может помочь в рабочих вопросах, если к нему обратиться, но делает это с неохотой.
3. Выполняя поставленные задачи, ориентируется не только на свои потребности, но также учитывает и потребности коллег. В принятии решений учитывает мнение коллег. Готов помочь советом сотруднику, если это связано с выполнением его профессиональных целей.
4. Готов помочь, когда коллеги обращаются за помощью, даже если это не связано с его профессиональными целями. Готов обсуждать свои решения с сотрудниками и менять решения в пользу интересов команды.
5. Не только отзывается на просьбы коллег, но и сам предлагает свою помощь, когда видит затруднение сотрудника. В принятии решений ориентирован на мнение коллег, при возникновении спорных ситуаций организовывает обсуждение и старается достичь взаимопонимания.

Такое прописывание каждого варианта сделало процесс оценки одновременно легче и тяжелее для оценщиков. С одной стороны, больше нет необходимости субъективно выбирать баллы и сомневаться по поводу того, что поставил кому-то «двойку» или, напротив, всем поставил «пятерки». Теперь выбрать вариант ответа просто, необходимо всего лишь сопоставить его с реальным поведением сотрудника, которого нужно оценить. С другой стороны, чтение подробных характеристик вначале займет чуть больше времени. Но мы пошли на это осознанно — в целях улучшения качества и правдивости оценки.

На фото: Профессионально оформленная доска почета в Корпорации М8.

Разработка инструментария для профессиональной оценки
Профессиональная оценка проводилась для всех подразделений компании и включала тесты и задачи по профессиональным знаниям сотрудников, знанию процессов в компании, а также количественные результаты продаж и оценку качества продаж для продавцов. Разработка профессиональных тестов, адекватных реально осуществляемым функциям в компании, оказалась довольно трудоемким процессом. И он обошел нас стороной. Руководство поручило разработку профессиональных тестов руководителям подразделений. Был выбран единый формат тестовых заданий, все разработанные тесты подвергались двойной проверке руководства на соответствие заданий требованиям и желаемому уровню сложности.

Мы подключились на этапе апробации профессиональных тестов, анализа понятности и однозначности тестовых формулировок для персонала.
Для того чтобы сделать профессиональную оценку более гибкой, программисты создали такую оболочку для прохождения профессиональных тестов, которая позволяла не только выбирать правильный ответ из нескольких вариантов, но и самостоятельно писать ответы на открытые вопросы. Ответы на подобные вопросы оценивали эксперты (ими являются руководители, ответственные за тот или иной тест). Чтобы избежать предвзятости оценщиков, имена ответивших на вопросы остаются скрытыми до того момента, пока эксперт не оценит правильность ответа. Только после этого результаты становятся видны и самому сотруднику, и его оценщику.
При предъявлении результатов профессиональной оценки мы снова сделали акцент на обязательной обратной связи: все ошибки и неточности, допущенные при прохождении тестов, выводятся в результатах сотруднику. Важно, что оценка направлена на то, чтобы сотрудники развивались, в т.ч. обучаясь на своих ошибках.

На фото: Отличительный знак "Лучшему фрезеровщику" Корпорации М8

Разработка инструментария для оценки качества продаж: «Тайный покупатель»
Эта оценка стала составной частью профессиональной оценки продавцов. Мы провели ее методом «Тайный покупатель». Обычно, организуя такую оценку, мы стараемся выбирать наиболее экологичные способы проверки, стараясь не причинять необоснованного дискомфорта сотрудникам компаний заказчиков. Организовать инсценировку телефонных и очных продаж можно, используя хорошо подготовленных и артистичных агентов-покупателей, но такая оценка часто бывает излишней и по затратам на подготовку не всегда окупает получаемый результат. Для компании М8 было решено применить другой способ.

Чтобы понять, как мы организовали «Тайного покупателя» в М8, нужно кое-что знать о компании. Все разговоры со стационарных телефонов компании записываются. Все записи хранятся в системе. Все сотрудники имеют доступ к этим записям. И никого из них особо не интересует возможность прослушать товарища. Культура общения в компании открытая. Поэтому вариант, который мы выбрали, отлично подошел к культуре М8.

Для начала с ключевыми сотрудниками компании, ответственными за подготовку продавцов, был разработан чек-лист с контрольными точками проверки разговоров. Было решено проверять 3 типа разговоров: звонки новых клиентов, звонки постоянных клиентов и звонки недовольных клиентов (от последнего варианта пришлось отказаться, поскольку таких звонков в базе оказалось мало и оценки по ним были невалидными).

Мы подготовили специалиста для оценивания звонков по чек-листу, прояснили спорные моменты и нюансы продаж. На каждый тип звонка наш специалист выбирала по 3 звонка в базе и по ним ставила отметки в чек-листе.

Важно упомянуть, что даже чек-лист для оценки телефонных продаж был автоматизирован программистами компании. Для нашего специалиста оборудовали рабочее место с доступом к базе данных звонков и интерфейсом для внесения отметок. Все отметки автоматически суммировались программой, добавлялись в общую количественную оценку и вместе с комментариями выводились на страничках результатов сотрудников.
Таким образом, у сотрудников появилась возможность не только посмотреть итоговый результат, но и прочитать комментарии, увидеть чек-листы со своими отметками и самостоятельно прослушать звонки, чтобы понять неточности в своей работе с клиентами.

На фото. Рабочее место для оценки телефонных продаж. На мониторе виден интерфейс для внесения отметок оценщиком и большая кружка с кофе — неотъемлемый инструмент любого наблюдателя.

Социометрическая оценка коллектива (внедрение планируется позже)
По мере разработки интерфейса оценки мы решили добавить социометрическую оценку (анализ микрогрупп и общения сотрудников в коллективе). Для этого при оценке каждого сотрудника около его фотографии появляется 2 вопроса:
1. Если бы вам поручили самостоятельно выбрать в свою команду пять сотрудников из компании, вы бы выбрали этого человека?
2. Если бы у вас была возможность поехать в путешествие с пятью сотрудниками компании, вы бы выбрали этого человека?
Под каждым вопросом появляется примечание-подсказка на случай неверного понимания инструкции или желания изменить свой ответ: Вы уже выбрали 5 человек: П. Петрова, И. Иванова, В. Сидорова, И. Круга, О. Рубинштейна. Желаете изменить свой выбор?

В таком виде социометрия представляет собой упрощенный вариант с малым кругом выбора относительно большого коллектива, но требование «необходимости и достаточности» в этом случае было очень важным. Главной задачей было узнать максимум информации о сотрудниках, но при этом не перегрузить их лишней активностью. Поэтому социометрия использовалась нами ориентировочно для постановки гипотез директору и HR -менеджеру компании.

Далее в систему достаточно ввести формулы подсчета и графического отображения, и она сама проанализирует результаты оценки, выведет коэффициент групповой сплоченности, а также графически представит группы сотрудников, тесно общающихся друг с другом.

Апробация и валидизация инструментария
Перед запуском оценки мы провели обязательную процедуру апробации. Для этого мы пригласили нескольких сотрудников разных подразделений компании и устроили «пилотажное тестирование». Сотрудникам намеренно давался минимум инструкций по использованию системы, чтобы можно было отследить типичные трудности и ошибки. Когда апробация была закончена, мы подготовили краткую инструкцию по использованию системы, включающую ответы на типичные затруднения.

На фото: апробация системы с ключевыми сотрудниками Корпорации М8.

Валидизацию (т.е. проверку на адекватность методов тому, что они призваны измерять) мы проводили в несколько этапов. Первым этапом валидизации было подтверждение конструктной валидности (соотнесение оценочных формулировок с определением понятий, которые они должны были измерять), затем характеристики и профессиональные тесты подверглись проверке экспертов из руководства компании. Финальным этапом стала пилотная оценка и проясняющие интервью с отдельными сотрудниками компании: после ответов на вопросы сотрудники поясняли свой ответ и давали характеристику оцениваемому сотруднику, приводя примеры и сопоставляя свое мнение с получившейся в итоге оценкой. Эта проверка позволяла удостовериться в том, что в сокращенном варианте созданные шкалы измеряют то же самое, что оценщик может рассказать о сослуживце подробно (и, в идеале, что на самом деле о нем думает).

Ретестовую проверку на валидность (оценку одного и того же качества разными методиками) в этот раз было решено не применять, т.к. оцениваемые личностные качества сотрудников формулировались в системе ценностей и категориях корпоративной культуры, что делало их довольно уникальными и сложно поддающимися проверке другими, внешними по отношению к культуре инструментами.

На фото: красивые коридоры Корпорации М8

Представление результатов оценки
При представлении результатов оценки основной упор был сделан на визуализации, обязательной обратной связи и рекомендациях, направленных на развитие.
Визуализация. Каждая количественная оценка выражается графически — на осях координат откладываются оценки по каждому качеству, в результате чего выстраивается профиль сотрудника.

Нам было важно донести до сотрудников и их руководителей понимание того, что отметки в оценке могут быть ситуативными, отражать не самый удачный период в профессиональной жизни специалиста и не свидетельствуют напрямую о его личностных качествах. Поэтому все результаты, даже для очень низких оценок, формулировались нами в позитивном ключе, с горизонтами развития сотрудника. При оценке 360° к результатам обязательно добавлялись рекомендации. Для каждого качества было прописано по 3 уровня расшифровок и индивидуальных рекомендаций (для оценок ниже среднего, средних и выше среднего).

Пример расшифровки результатов оценки 360° для низких оценок по качеству «стремление к достижениям».
Ваш результат : 26 % — это ниже средней оценки в компании. Это значит, что в вашей повседневной работе коллеги не замечают у вас стремления к достижениям, покорению новых вершин. Похоже, иногда вы можете оставить работу недоделанной и остановиться на половине пути в достижении своей цели.

Обратите внимание на это свое качество, т.к. настойчивость и следование амбициозным целям — это те качества, которые отличают успешных людей. Возможно, вам иногда не стоит тревожиться о том, что что-то может не получиться, а стоит просто делать первый шаг и постоянно поднимать перед собой планку. Наша компания настолько быстро развивается, что в ней неприемлемо отношение к работе как к вахте «от звонка и до звонка». Это просто не в нашей культуре. Мы хотим идти вперед и постоянно завоевывать новые вершины. Компания ждет от вас более амбициозных целей и большей настойчивости в их достижении. Лучше несколько раз споткнуться, но дойти до вершины, чем бросить начатое на половине пути.

Рекомендации : попробуйте пересмотреть свое отношение к рабочим обязанностям и личным целям. Возможно, вы не слишком требовательно относитесь к своим планам, либо, наоборот, слишком строги к себе, от чего нередко просто не можете решиться на сложную задачу из страха, что не получится выполнить ее хорошо. Настойчивость и ориентация на обязательное достижение результата — эти качества вам необходимо развивать, чтобы быть успешным в профессиональном и в личном плане.
В развитии стремления к достижениям и настойчивости в достижении целей вам помогут следующие книги…

На фото: Интерьер рабочей зоны в Корпорации М8

Интерфейс оценки
Интерфейс оценки представлен вкладками: «Оценить сотрудников», «Результаты количественной оценки» и «Результаты качественной оценки», «Пройти профессиональное тестирование».

Вкладка «Оценить сотрудников»
1. Каждый участник может сам выбирать для оценки сотрудников из структуры компании (система напоминает, сколько человек осталось оценить и какой процент работы выполнен ).
2. При выборе сотрудника для оценки на страницу подгружается фото и информация о нем.
3. При оценке сотрудника можно не только ответить на вопросы о нем, но и написать ему личное пожелание, которое отразится в карточке его результатов.

Вкладки «Результаты количественной оценки» и «Результаты качественной оценки»
Эти вкладки — самые важные, т.к. представляют все личные результаты оценки сотрудника.
1. На осях компетенций откладываются одновременно оценки от каждого уровня: руководства, коллег, подчиненных и самооценка сотрудника. Это позволяет сравнивать восприятие себя разными людьми в компании и корректировать поведение с ними.
2. Начиная со следующей оценки, свои результаты можно будет посмотреть в динамике на специальном графике, что наиболее наглядно будет показывать сотрудникам их развитие.
3. По результатам оценки выстраивается интегральный численный показатель, который отражает условное место каждого сотрудника в итоговом рейтинге оценки в компании. Начиная со следующего периода оценки, сотрудники смогут видеть динамику этих показателей.
4. В этой вкладке отражаются также результаты профессионального тестирования и проверки методом «Тайный покупатель», выраженные в итоговом балле. При желании сотрудник может развернуть результаты и посмотреть список всех своих неверных ответов или действий.
5. Уровни для итоговой оценки ниже среднего, средний и выше среднего будут рассчитываться специально по результатам в компании на основе внутреннего распределения оценок. Это позволит отталкиваться при распределении сотрудников по группам не от идеальных чисел, а от реальных оценок.

Традиционно считается, что Т-34-это первый в мире массовый средний танк с рациональными углами наклона броневых листов корпуса и башни, дизельным двигателем и длинноствольной 76-мм пушкой. Все это верно, как верно и то, что по своим ТТХ «тридцатьчетверку» на 1941 год можно признать сильнейшим средним танком в мире. Однако нельзя забывать, что танк, как, впрочем, и любой другой вид боевой техники, создается для боя, и очень важно, насколько его конструкция позволяет реализовать даже самые высокие заявленные характеристики, поскольку многие, на первый взгляд, удачные конструктивные решения на деле могут обернуться недостатками.

Т-34 был скомпонован по классической схеме с кормовым расположением двигателя и трансмиссии. Форма его корпуса и башни была признана и противниками, и союзниками наиболее удачной для своего времени сточки зрения снарядостойкости и считалась образцом для подражания. Но чудес не бывает, и за все приходится платить. В данном случае - забронированным объемом. Выгодный, с точки зрения снарядостойкости, большой наклон лобовой брони вкупе с неудачным, хотя и конструктивно более простым - продольным - расположением массивного 12-цилиндрового двигателя, сократил объем боевого отделения и не позволил разместить люк механика-водите-ля на подбашенном листе корпуса. В результате люк выполнялся в лобовом листе, что существенно снижало его снарядостоикость.

Обтекаемая, красивая внешне, даже элегантная башня «тридцатьчетверки» оказалась слишком мала для размещения артсис-темы 76-мм калибра. Доставшаяся по наследству от легкого А-20, она изначально предназначалась для установки 45-мм пушки. Таким же, как у А-20, остался и диаметр башенного погона в свету - 1420 мм, всего на 100 мм больше, чем у БТ-7.

Ограниченный объем башни не позволил разместить в ней третьего члена экипажа, и наводчик орудия совмещал свои обязанности с обязанностями командира танка, а порой и командира подразделения. Приходилось выбирать: или вести огонь, или руководить боем. Этот недостаток отмечался офицерами НИБТПолигона в 1940 году, а затем немцами и американцами. Последние, например, вообще никак не могли понять, каким образом наши танкисты могут помещаться в башне зимой, когда носят полушубки.

Теснота башни и боевого отделения в целом существенно уменьшали все достоинства мощной 76-мм пушки, обслуживать которую было просто неудобно. Крайне неудачно, в вертикальных кассетах-чемоданах размещался боекомплект, что затрудняло доступ к снарядам и снижало скорострельность.

Вентиляция танка осуществлялась вентиляторами системы охлаждения и дополнительным вытяжным, расположенным в перегородке моторного отделения. В крыше башни имелось вентиляционное отверстие, но принудительной вентиляции не было! В отчете НИБТПолигона указывалось, что «содержание СО при выстреле даже с работающей вентиляцией значительно превышает допустимую норму (0,1 мг/л) и является токсической».

В 1940 году был отмечен и такой существенный недостаток танка, как неудачное размещение приборов наблюдения и их низкое качество. Так, например, смотровой прибор «кругового обзора» устанавливался справа сзади от командира танка в крышке башенного люка. Доступ к прибору был крайне затруднен, а наблюдение возможно в ограниченном секторе: обзор по горизонту вправо до 120°; мертвое пространство 15 м. Ограниченный сектор обзора, полная невозможность наблюдения в остальном секторе, а также неудобное положение головы при наблюдении делали смотровой прибор совершенно непригодным к работе. Неудобно располагались и приборы наблюдения в бортах башни. В бою все это приводило к потере зрительной связи между машинами и несвоевременному обнаружению противника. Органическим недостатком Т-34 являлась пружинная подвеска типа Кристи, сообщавшая машине во время движения сильные колебания. Кроме того, шахты подвески «съедали» значительную часть забронированного объема.

Важным и неоспоримым достоинством танка было применение мощного и экономичного дизельного двигателя. Но двигатель в танке работает в крайне перенапряженном режиме, в частности, и сточки зрения воздухоподачи и воздухоочистки. В отчете начальника 2-го управления Главразведуп-равления Красной Армии генерал-майора танковых войск Хлопова, составленном по результатам испытаний танка на Абердинс-ком полигоне в США, говорилось: «Недостатки нашего дизеля - преступно плохой воздухоочиститель на танке Т-34. Американцы считают, что только саботажник мог сконструировать подобное устройство. Для них непонятно также, почему в нашем наставлении его называют масляным. Испытания в лаборатории и испытания его в поле показали, что воздухоочиститель вообще не очищает воздух, попадающий в мотор; пропускная способность его не обеспечивает приток необходимого количества воздуха даже при работе мотора вхолостую.

В результате этого мотор не развивает полной мощности - и попадающая в цилиндры пыль ведет к очень быстрому срабатыванию их, падает компрессия, и мотор теряет еще больше мощности. Средний танк Т-34, после пробега в 343 км, окончательно вышел из строя и не может быть отремонтирован. Причина: вследствие чрезвычайно плохого воздухоочистителя на дизеле в мотор набилось очень много грязи и произошла авария, в результате которой поршни и цилиндры разрушились до такой степени, что их невозможно отремонтировать».

Вот так: 300 с небольшим километров пробега - и двигателя нет, и все из-за убийственно плохой конструкции воздухоочистителя «Помон»!

Впрочем, самой большой проблемой «тридцатьчетверки», и это подтверждается и немецкими, и американскими документами, стала трансмиссия, и в первую очередь крайне неудачная конструкция коробки передач. Вот что по этому поводу писали немцы: «Подавляющее большинство КПП в танках наших противников (имеются в виду Т-34 и KB - Прим.авт.) плохо переключается, отчасти оттого, что в большинстве случаев это - простая система передвигаемых шестерен; кроме того, заднее расположение двигателя и КПП в танках делает необходимыми длинные рычаги управления передачами, имеющими большой мертвый ход, вследствие наличия промежуточных звеньев, что вызывает при быстрых переменах скоростей неправильные переключения. В плохом переключении заключается самая большая слабость советского танка Т-34. Следствием этого является сильный износ сцепления. Почти все захваченные нами танки при сохранности всех остальных частей вышли из строя из-за повреждения сцепления»

Из-за быстрого износа, а также вследствие неудачной конструкции главный фрикцион почти никогда не выключался полностью, его «вело» и переключить передачу в таких условиях было делом сложным. При невыключенном главном фрикционе «воткнуть» нужную передачу удавалось только очень опытным механикам-водителям. Остальные же поступали проще: перед атакой включалась 2-я передача (стартовая для Т-34), а с двигателя снимался ограничитель оборотов. В движении дизель раскручивали до 2300 об/мин, танкже соответственно разгонялся до 20 - 25 км/ч. Изменение скорости осуществлялось изменением числа оборотов, а попросту - сбросом «газа». Нет необходимости объяснять, что такая солдатская хитрость уменьшала и без того небольшой моторесурс двигателя. Впрочем, редкий танк доживал до выработки его «сердцем» даже половины этого ресурса.

Нельзя признать удачным и побортное расположение топливных баков, да еще в боевом отделении и без выгородок. Не от хорошей жизни танкисты стремились перед боем заполнить баки до отказа - пары солярки взрываются не хуже бензиновых, сама солярка - никогда.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что в 1941 году основными недостатками танка Т-34 были теснота боевого отделения, плохая оптика и неработоспособные или почти неработоспособные двигатель и трансмиссия. Судя по огромным потерям и большому количеству брошенных танков, недостатки Т-34 в 1941 году взяли верх над его достоинствами.

Читатель, наверное, уже обратил внимание, что многих этих недостатков можно было бы избежать, если бы в серию был запущен танк Т-34М с трехместной просторной башней с большим диаметром погона, полученным за счет вертикального, а не наклонного, как у Т-34, расположения бортов, пятискоростной коробкой передач, торсионной подвеской и т.д. Однако этого не произошло. Более того, Т-34М, судя по всему, сыграл в судьбе Т-34 роковую роль. Сотрудники КБ завода № 183, увлекшись проектированием новой машины, совсем упустили из виду работу по устранению конструктивных недостатков у серийных «тридцатьчетверок» и опомнились только в начале 1942 года.

Следует подчеркнуть, что Т-34 1941 года выпуска - это не Т-34 1942-го и, тем более, 1943 года. Проблемы с двигателем и трансмиссией были сняты установкой двух воздухоочистителей типа «Циклон», пятискоростной коробки передач с постоянным зацеплением шестерен и усовершенствованием конструкции главного фрикциона. В результате маневренные характеристики танка резко возросли.

Обзорность из танка удалось несколько улучшить за счет применения призматических приборов наблюдения вместо зеркальных и введения нового прицела ТМФД-7. Вертикальные кассеты для снарядов заменили на горизонтальные ящики, обеспечив доступ сразу к нескольким выстрелам. В башне был установлен вытяжной вентилятор.

К сожалению, в полной мере не удалось решить вопрос тесноты боевого отделения. Не очень помогло и внедрение в 1942 году новой башни. Уменьшив наклон ее стенок, удалось добиться несколько большего внутреннего размера по ширине, но башенный погон остался прежним, и разместить в башне третьего танкиста было нельзя. По этой причине не вызвало должного эффекта введение в 1943 году командирской башенки, поскольку командир танка по-прежнему не мог одновременно вести огонь из пушки и пользоваться командирской башенкой. На поле боя она оказывалась бесполезной.

Маленький диаметр башенного погона не позволил разместить в башне Т-34 пушку более крупного калибра. Создалась парадоксальная ситуация: если в начале войны Т-34 зачастую не мог реализовать свое превосходство над немецкими танками в броневой защите, мощи вооружения и подвижности по причине конструктивных недостатков, то появление на поле боя «тигров» и «пантер» практически свело на нет всю работу по их устранению. На повестку дня встал вопрос о более солидной модернизации.

Вместе с тем необходимо отметить, что танк Т-34, изначально довольно сложный по конструкции, в процессе серийного выпуска максимально приспособили к существовавшим у нас в годы войны условиям производства, для которого были характерны привлечение к выпуску боевых машин неспециализированных предприятий и широкое использование малоквалифицированных рабочих кадров. В связи с этим осуществлялась плановая работа по уменьшению номенклатуры деталей и снижению трудоемкости. Так, на 1 января 1941 года вся трудоемкостьТ-34 с корпусными деталями и башней составляла 9465 нормо-часов, а на 1 января 1945 года -3230. В итоге конструкция танка была предельно упрощена, он отличался высокой ремонтно-пригодностью, позволявшей в массовом порядке осуществлять восстановление подбитых боевых машин и замену вышедших из строя агрегатов. В среднем в годы войны каждый танк Т-34 восстанавливался 3 - 4 раза.

По-видимому, именно здесь и кроется секрет популярности этой боевой машины. Это был русский танк, для русской армии и русской промышленности, максимально приспособленный к нашим условиям производства и эксплуатации. И воевать на нем могли только русские! Он прощал то, чего не прощали, например, при всех их достоинствах, лендлизовские боевые машины. К ним нельзя было подойти с кувалдой и ломом, или вправить какую-нибудь деталь ударом сапога.

Следует учитывать и еще одно обстоятельство. В сознании большинства людей танки Т-34 и Т-34-85 не разделяются. На последнем мы ворвались в Берлин и Прагу, он выпускался и после окончания войны, состоял на вооружении до середины 1970-х годов, поставлялся в десятки стран мира. В большинстве случаев именно Т-34-85 стоит на постаментах. Ореол его славы распространился и на куда менее удачливого предшественника. Но это уже другой танк и другая история...

Относительная длина отделений корпуса (в % от длины корпуса в свету) у средних танков различных стран

Марка танка	Расположение трансмиссии	Относительная длина отделений, %
Марка танка	Расположение трансмиссии	управления	моторное	трансмиссионное
«Крусейдер»	кормовое
«Кромвель»	кормовое
«Комета»	кормовое
	кормовое

Диаметр башенного погона у танков с 75- и 76-мм пушками

«Кромвель» 75 3 1450 «Комета» 76 3 1570 Т-34 76 2 1420 М4А2 76 3 1730 Pz.IV 75 3 1600 Pz.V 75 3 1650 Оценка научно-технического потенциала предприятия по методу экспертных оценок т. П. Гончаренко, преподаватель

УДК 658.012.4:001

ОЦЕНКА НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ПО МЕТОДУ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК

Т.П. Гончаренко, преподаватель

Украинская академия банковского дела

Введение

В последнее время особую актуальность приобрели вопросы, связанные с определением и оценкой экономического потенциала предприятия с точки зрения необходимости позиционирования предприятия в будущем, определения его стратегических возможностей. Одним из узловых компонентов экономического потенциала предприятия является научно-технический потенциал, оценке которого посвящается данная статья

Постановка задачи

В статье предполагается обосновать необходимость применения метода экспертных оценок для определения уровня научно-технического потенциала промышленного предприятия.

Результаты

Одним из основных признаков современного этапа развития промышленного производства является существенный рост результативности заводской науки, возможностей и масштабов практического использования научных достижений. В то же время само производство постоянно усложняется, и для совершенствования его технической базы требуется проведение широкого круга предварительных научных исследований и экспериментов, что, в свою очередь, обеспечивается наращиванием научно-технического потенциала

Процессы глобализации изменяют ориентиры в деятельности промышленных предприятий - на первый план выдвигается конкурентоспособность самого предприятия и его продукции с позиций возможности предоставления на рынок продукта, способного не только удовлетворить определенную потребность, но и сформировать потенциальную. В свою очередь, конкурентоспособность в значительной мере обеспечивается наукоемкостью продукции, способностью предприятия быстро реагировать на изменения вкусов и предпочтений потребителей за счет формирования определенного задела научных знаний (в виде научных разработок).

Комплексной характеристикой, которая позволяет определить возможности предприятия в научно-технической сфере, является научно-технический потенциал, позволяющий позиционировать предприятие с точки зрения конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. В общем случае научно-технический потенциал промышленного предприятия означает возможность организации (предприятия) осуществлять и ускорять научно-технический прогресс в рамках заданных технологий и использовать достижения научно-технического прогресса для предоставления на рынок инновационной продукции.

Рисунок 1 – Научно-технический потенциал в структуре экономического потенциала промышленного предприятия

На промышленном предприятии научно-технический потенциал состоит из: кадров ученых, инженеров, конструкторов и других специалистов соответствующей квалификации; средств научного производства (здания, оборудование, приборы); материалов, сырья, энергии и информационных фондов, предназначенных для проведения научных исследований, разработок и изготовления, опытных образцов новой продукции, а также для организации ее производства и использования в народном хозяйстве. Научно-технический потенциал объективно охватывает как ресурсы накопленных знаний (сами достижения науки), так и сферу их применения (производство) во взаимосвязи. Однако следует заметить, что научно-технический потенциал включает не только ресурсы науки в виде соответствующих научных исследований и разработок, но и способность проектных и конструкторских подразделений, а также производственного аппарата практически реализовывать результаты исследований, т.е. научно-технический потенциал представляет собой современную форму интеграции потенциала науки и потенциала сферы применения знаний.

В этом аспекте особую актуальность приобретают вопросы анализа, диагностики и оценки научно-технического потенциала промышленного предприятия с позиций его инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности.

На сегодняшний день однозначной, четко сформированной и апробированной методики оценки научно-технического потенциала предприятия нет. Более того, в большинстве методик по оценке инвестиционной привлекательности предприятия не используются показатели научно-технического потенциала, что значительно искажает оценку.

Анализируя передовой опыт в этом вопросе, мы пришли к выводу, что сегодня одним из наиболее подходящих методов оценки, отвечающим большинству требований, выдвигаемых к подобным оценочным работам, является метод экспертных оценок. Этот метод наиболее прост с точки зрения возможности его применения и возможности получения релевантной информации, не ограничивается количеством экспертов, т.е. чем больше экспертов будет привлечено, тем более точная оценка будет получена.

Экспертный метод базируется на оценивании научно-технического потенциала предприятия по определенным заранее критериям с учетом присваиваемого каждому критерию веса. Критерии можно задавать самостоятельно. Мы сформировали ряд критериев на основе диагностических интервью руководителей предприятий, а также специалистов по исследованию научно-технического потенциала предприятия. Вес каждому критерию был присвоен исходя из объективной значимости самого критерия. Ниже предлагается перечень сформированных нами критериев:

Система управления научно-техническим потенциалом.
Наличие научно-исследовательских подразделений любой формы организации.
Традиции научно-технические и исследовательские.
Квалификация персонала (управленческого, научно-технического).
Результативность научно-технических работ.
Количество патентных разработок и динамика их развития.
Наличие открытых явлений или технологий (запатентованных).
Уровень научных разработок и по отношению к конкурентам.
Уровень научных разработок по отношению к мировым достижениям.
Обеспеченность ресурсами для проведения научно-технических и исследовательских работ.
Информационная поддержка.
Научно-технический и исследовательский задел.
Процедура реализации научных знаний в реальное
производство.
Стратегия НИОКР.
Реакция потребителей на наукоемкость продукции.
Процедура контроля.
Стоимость научных исследований.
Количество научно-исследовательских проектов, которые не привели к получению коммерческого результата.
Маркетинг НИОКР.

Для того чтобы получить отображение уровня научно-технического потенциала, необходимо, чтобы эксперты оценили каждый критерий по десятибалльной шкале, а после этого рассчитывается взвешенная оценка, которая характеризует уровень научно-технического потенциала предприятия, и соответственно чем выше эта оценка, тем более высок этот уровень (табл.1).

Для оценки научно-технического потенциала можно использовать как все предложенные нами критерии, так и выборочно отдельные, но чем большее количество критериев будет использовано при оценке научно-технического потенциала, тем точнее результат будет получен. Так же важным условием является количество привлеченных экспертов, точность полученной оценки зависит от количества проведенных экспертиз.

Полученная оценка может быть использована при анализе инвестиционной привлекательности предприятия, анализе конкурентоспособности предприятия, формировании корпоративной стратегии и стратегий других уровней управления. Научно-технический потенциал играет важную роль в деятельности предприятия, поэтому его оценка может быть использована в различных видах анализа деятельности предприятия, а также при оценке экономического потенциала.

Таблица 1 – Пример формы экспертных оценок

Критерий	Вес критерия		Экспертная оценка
1	2		3
Система управления научно-техническим потенциалом	0,1		3	5	6	2	7	1	9	2	2	2
Наличие научно-исследовательского подразделений любой формы организации	0,1		1	3	2	4	1	5	5	7	8	1
Традиции научно-исследовательские, научно-технические	0,1		7	7	2	5	6	9	5	4	2	7
Квалификация персонала	0,1		4	5	4	6	3	7	8	9	9	4
Результативность научно-исследовательских и научно-технических работ	0,05		5	2	3	4	6	7	2	3	4	8
Количество патентных разработок и динамика развития	0,05		4	7	5	6	3	3	3	4	8	6
Наличие открытых явлений или технологий	0,05		1	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Уровень научных разработок и по отношению к конкурентам	0,02		2	6	5	4	7	8	9	6	5	4
Продолжение таблицы 1
1		2	3
Уровень научных разработок по отношению к мировым достижениям		0,02	7	4	3	6	7	8	9	3	4	5
Наличие выданных лицензий на право использования технологии, материала и.т.п.		0,02	2	3	2	3	4	5	4	3	2	1
Обеспеченность ресурсами для проведения научно-исследовательских работ		0,03	3	5	6	2	7	1	9	2	2	2
Информационная поддержка		0,02	6	5	4	3	3	4	5	6	7	8
Научно-исследовательский и научно-технический задел		0,03	2	3	4	3	2	3	4	5	4	3
Стратегия НИОКР		0,01	5	5	5	6	7	7	8	7	6	5
Процедура реализации научных знаний в реальное производство		0,02	3	4	5	6	7	8	8	8	7	6
Реакция потребителей на наукоемкость продукции		0,02	4	7	5	6	3	3	3	4	8	6
Процедура контроля		0,01	5	2	3	4	6	7	2	3	4	8
Стоимость научных исследований		0,11	7	7	2	5	6	9	5	4	2	7
Количество научно-исследовательских проектов, не приведших к получению коммерческого результата		0,11	1	3	2	4	1	5	5	7	8	1
Маркетинг НИОКР		0,03	2	2	2	3	4	4	3	2	3	4

В дальнейшем, если необходимо провести сопоставительную оценку научно-технического потенциала различных предприятий, которая может быть использована при анализе инвестиционной привлекательности, на основе полученных оценок можно сформировать матрицу, которая будет отображать позиции предприятия в плоскости «научно-технический потенциал – прибыльность».

Выводы

В данной статье предложена процедура оценивания научно-технического потенциала предприятия по методу экспертных оценок, сформированы критерии, которые используются в данной методике, обоснованы необходимость применения данного метода и важность получения такой оценки.

In this article is offered the procedure of enterprise scientific and technical potential assessment by method of expert evaluation, are formed criteria which are used in the given method, is based the necessity of use of the given method and importance of getting such estimate.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Загорський В.С. Вовчак О.Д. Інноваційна стратегія підприємства та напрями її реалізації на сучасному етапі. //Регіональні перспективи. - 2000р. - №2-3.
Захарин С.В. Активізація інноваційної діяльності промислових підприємств //Фінанси України. – 2003.- №1.
Велисов А.В. Стратегическое управление корпоративными инновациями. – СПб.:ИСЭПРАН, 1999.-167с.
Сопильняк И.С. Инновационная политика предприятия в условиях рынка //Экономика: проблемы теории и практики: Сб. научных трудов.- Вып. 143 – Днепропетровск: ДНУ, 2002. –92с.
Справочное пособие по анализу деятельности научных организаций /А.А. Казанцев, Б.И. Майданчик, Б.Д. Моторыгин и др. – М.: Финансы и статистика, 1989. – 304 с.

t-критерий Стьюдента – общее название для класса методов статистической проверки гипотез (статистических критериев), основанных на распределении Стьюдента. Наиболее частые случаи применения t-критерия связаны с проверкой равенства средних значений в двух выборках.

1. История разработки t-критерия

Данный критерий был разработан Уильямом Госсетом для оценки качества пива в компании Гиннесс. В связи с обязательствами перед компанией по неразглашению коммерческой тайны, статья Госсета вышла в 1908 году в журнале «Биометрика» под псевдонимом «Student» (Студент).

2. Для чего используется t-критерий Стьюдента?

t-критерий Стьюдента используется для определения статистической значимости различий средних величин. Может применяться как в случаях сравнения независимых выборок (например, группы больных сахарным диабетом и группы здоровых ), так и при сравнении связанных совокупностей (например, средняя частота пульса у одних и тех же пациентов до и после приема антиаритмического препарата ).

3. В каких случаях можно использовать t-критерий Стьюдента?

Для применения t-критерия Стьюдента необходимо, чтобы исходные данные имели нормальное распределение . В случае применения двухвыборочного критерия для независимых выборок также необходимо соблюдение условия равенства (гомоскедастичности) дисперсий .

При несоблюдении этих условий при сравнении выборочных средних должны использоваться аналогичные методы непараметрической статистики , среди которых наиболее известными являются U-критерий Манна - Уитни (в качестве двухвыборочного критерия для независимых выборок), а также критерий знаков и критерий Вилкоксона (используются в случаях зависимых выборок).

4. Как рассчитать t-критерий Стьюдента?

Для сравнения средних величин t-критерий Стьюдента рассчитывается по следующей формуле:

где М 1 - средняя арифметическая первой сравниваемой совокупности (группы), М 2 - средняя арифметическая второй сравниваемой совокупности (группы), m 1 - средняя ошибка первой средней арифметической, m 2 - средняя ошибка второй средней арифметической.

5. Как интерпретировать значение t-критерия Стьюдента?

Полученное значение t-критерия Стьюдента необходимо правильно интерпретировать. Для этого нам необходимо знать количество исследуемых в каждой группе (n 1 и n 2). Находим число степеней свободы f по следующей формуле:

f = (n 1 + n 2) - 2

После этого определяем критическое значение t-критерия Стьюдента для требуемого уровня значимости (например, p=0,05) и при данном числе степеней свободы f по таблице (см. ниже ).

Сравниваем критическое и рассчитанное значения критерия:

Если рассчитанное значение t-критерия Стьюдента равно или больше критического, найденного по таблице, делаем вывод о статистической значимости различий между сравниваемыми величинами.
Если значение рассчитанного t-критерия Стьюдента меньше табличного, значит различия сравниваемых величин статистически не значимы.

6. Пример расчета t-критерия Стьюдента

Для изучения эффективности нового препарата железа были выбраны две группы пациентов с анемией. В первой группе пациенты в течение двух недель получали новый препарат, а во второй группе - получали плацебо. После этого было проведено измерение уровня гемоглобина в периферической крови. В первой группе средний уровень гемоглобина составил 115,4±1,2 г/л, а во второй - 103,7±2,3 г/л (данные представлены в формате M±m ), сравниваемые совокупности имеют нормальное распределение. При этом численность первой группы составила 34, а второй - 40 пациентов. Необходимо сделать вывод о статистической значимости полученных различий и эффективности нового препарата железа.

Решение: Для оценки значимости различий используем t-критерий Стьюдента, рассчитываемый как разность средних значений, поделенная на сумму квадратов ошибок:

После выполнения расчетов, значение t-критерия оказалось равным 4,51. Находим число степеней свободы как (34 + 40) - 2 = 72. Сравниваем полученное значение t-критерия Стьюдента 4,51 с критическим при р=0,05 значением, указанным в таблице: 1,993. Так как рассчитанное значение критерия больше критического, делаем вывод о том, что наблюдаемые различия статистически значимы (уровень значимости р<0,05).

Об оценках Т-34

О танке Т-34 написаны сотни книг, воспоминаний, научных трудов и различных статей. На эту тему давно высказались те, кто создавал эти боевые машины, воевал на них, обеспечивал их эксплуатацию и ремонт во фронтовых условиях и в тылу, готовил кадры, а равно и те, кто воевал против них или, с другой стороны, был нашим союзником и давал им характеристику со своей точки зрения. Не остались в стороне многочисленные историки и журналисты, пишущие на военно-техническую тематику. Одним словом, об этом танке, как говорится, «не писал только ленивый».

Как правило, боевые машины пытаются сравнивать, учитывая их основные тактикотехнические характеристики (ТТХ) и такие боевые качества, как мобильность, огневая мощь и броневая защита. Конечно, при определении «лучшего» танка (а это почти всегда сугубо субъективная оценка) многие оперировали и другими показателями. Например, возможностью серийного производства и массированного применения, эксплуатационностью, ремонтопригодностью, боевой эффективностью, надежностью, качеством изготовления и т. д.

Танки того периода классифицировались по величине боевой массы - легкие, средние, тяжелые. И сравнения могли проводиться среди танков одной категории, например, «лучший средний танк» или «лучший тяжелый танк». Однако часто бывает довольно сложно сопоставлять отдельные боевые качества.

Например, огневая мощь включает в себя калибр основного вооружения, его могущество, скорострельность, приборы наблюдения и прицеливания, маневр огнем и т. п. Понятие маневренности включает мощность двигателя, максимальную и среднюю скорости движения, возможности по преодолению препятствий, запас хода, удельное давление на грунт и проходимость. Сюда же входит рассмотрение силовой установки танка, его трансмиссии, гусеничного движителя, удобство управления и т. д.

Так что при оценке танков и составлении различных «рейтингов» легко ошибиться и прийти зачастую к парадоксальным выводам.

Тем не менее, подавляющее большинство экспертов, изучающих танки периода Второй мировой войны, отдают предпочтение именно Т-34, приводя в подтверждение своих выводов, в том числе - мнения противника (генерал- майор В.Ф. фон Меллентин, генерал-полковник Г. Гудериан, генерал-фельдмаршал Э. Клейст), а также наших союзников по антигитлеровской коалиции (британский премьер-министр Уинстон Черчилль, британский историк и военный теоретик Б.Г. Лиделл Гарт, специалисты Абердинского полигона в США).

Однако среди историков и журналистов немало и тех, кто активно критикует «тридцатьчетверку» и отдает первенство немецким танкам или американскому М4 «Шерман». И они также приводят в качестве аргументом выводы как наших противников, так и союзников.

То есть общих «узаконенных» критериев оценки боевых машин не существует. И зачастую все зависит от пристрастий авторов, а они тоже могут меняться и часто зависят от конъюнктуры исторического момента.

Как офицеру-танкисту, непосредственно занимавшемуся эксплуатацией Т-34, мне видится, что для сравнительной оценки танков периода Второй мировой войны нужно исходить из роли танка в выполнении той военной (оборонной) доктрины, которой придерживалась страна и в предвоенные годы, и в годы войны. Основные положения военной доктрины складывались и изменялись в зависимости от политики, уровня развития производительных сил, угрозы со стороны вероятного противника и т. п. В соответствии с основными положениями военной доктрины велось военное строительство в разных странах и формировалась стратегия ведения войны.

Основа нашей военной доктрины в предвоенные годы - кратковременная оборона, да и то наступательного характера, до полного развертывания тактических и стратегических резервов, после чего начиналась наступательная война на чужой территории с массированным применением танков во всех видах боя (прорыв обороны противника, стремительное продвижение для захвата территории врага, окружение вражеских войск, уничтожение резервов противника, его опорных баз, штабов, разрушение коммуникаций) до полного разгрома врага и его безоговорочной капитуляции.

Это, в свою очередь, потребовало организации массового производства танков, хотя в стране крайне остро ощущался дефицит высококвалифицированных рабочих и ИТР, хорошо подготовленных танкистов, средств эксплуатации и ремонта. Все это отразилось и на тактико-технических требованиях к разрабатываемому в конце 1930-х гг. танку Т-34.

Конечно, в ходе Великой Отечественной войны (по результатам ее начального периода, когда немцы оказались под Ленинградом и Москвой) военная доктрина и ее «танковая» составляющая были уточнены: танк Т-34 вместо 76-мм пушки стал с 1944 г. выпускаться с 85-мм пушкой (Т-34-85), с увеличенным экипажем; выросло его процентное соотношение в танковых войсках и общее количество машин, а также в разы увеличилось количество самоходных артиллерийских установок (САУ), предназначенных для борьбы с танками противника. Причем САУ в основном были на базе все той же «тридцатьчетверки».

То есть в условиях войны наша военная доктрина принципиально не менялась, и ее положениям идеально соответствовал именно средний танк Т-34.

В Германии также была разработана своя военная доктрина. Ее основу составляла стратегия так называемой «молниеносной войны», которая должна была обеспечить разгром любого противника еще до того, как он окажется способен в полной мере развернуть свой военно-экономический потенциал. Таким образом, официальной военной доктриной Германии в предвоенные годы стала «тотальная и молниеносная война» с массированным применением танков. Большое внимание при этом уделялось подготовке танкистов. Массовое серийное производство танков обеспечивали общий высокий уровень германской промышленности, высококвалифицированные рабочие и ИТР.

Следуя принятым положениям, немцы начали Вторую мировую войну даже без тяжелого танка, только с легкими и средними машинами. При этом на первом этапе им сопутствовал успех. Только после поражения под Москвой стало ясно, что «блицкриг» провалился. Пришлось серьезно пересматривать военную доктрину. Для Германии началась долгая и изнурительная война, к которой она оказалась совершенно не готова.

В ходе войны пришлось перестраивать «танковую» составляющую немецких войск. Так, танк Pz.IV получил длинноствольную пушку, его броневая защита увеличилась почти вдвое. На вооружение начали поступать тяжелые танки «Пантера» и «Тигр», а также различные самоходные установки. Основная задача подавляющего большинства из них заключалась в борьбе с советскими танками, в основном-с Т-34.

Однако промышленность Германии так и не смогла противостоять советскому танкопрому. Количество выпускаемых боевых машин резко упало, а их качество заметно снизилось. Финал известен - полное поражение Германии.

В «Кратком техническом описании танка», изданном в 1943 г., говорится: «Танк Т-34 предназначен для уничтожения живой силы противника, его артиллерии, различных огневых точек, транспортных средств и танков». Как видим, танки противника - далеко не единственная цель, подлежащая уничтожению, да и стоит не на первом месте. Исходя из этого и составлялся боекомплект Т-34, включавший осколочно-фугасные и бронебойные выстрелы. А для борьбы с танками противника служили другие эффективные средства - штурмовая авиация, противотанковая артиллерия, САУ, мины и т. д. У нас, особенно в начальный период войны, широко и довольно эффективно применялись противотанковые ружья и бутылки с зажигательной смесью.