Достижение целей в бизнесе во многом зависит от их правильной постановки перед сотрудниками. Определение цели является важным элементом эффективного управления человеческими ресурсами.
Есть много причин, чтобы ставить цели сотрудникам. Во-первых, это помогает сосредоточить последних на достижении именно ваших целей в бизнесе. Во-вторых, увеличиваются шансы на успех и процветание компании. В-третьих, целеполагание помогает сотрудникам сосредоточить своё внимание непосредственно на работе и мотивирует их, позволяя также оценить достижения и результаты работы.
Чтобы деятельность была эффективной, цели должны быть ясными и понятными для сотрудников. Каждая поставленная задача должна быть конкретной, достижимой и иметь решающее значение для развития вашего бизнеса. Советы ниже помогут вам в этом:
Ставьте цели совместно с сотрудниками. Сотрудник - это часто наилучший источник информации о том, какие заданные цели будут способствовать общей производительности, достижению успеха, а какие нет. Также вовлечение сотрудников в целеполагание устранит потенциал для обиды, которая может возникнуть, если вы их поставите перед фактом.
Пересматривайте цели регулярно. Если, например, цели поставлены на год, нужно пересмотреть их минимум через полгода. Это позволит убедиться в том, что цели по-прежнему имеют смысл и сотрудники находятся на правильном пути по их достижению.
Цели должны быть конкретными и реально измеримы во времени. Не ставьте цели типа «Улучшить качество работы», т. к. общие цели не помогут сотруднику понять, какие именно шаги предпринимать. Вот пример конструктивной цели: «Увеличить количество выпуска продукции на 30 % за год», «Сократить брак товара на 50 % за полгода».
Цели не должны быть привязаны к продажам. Не думайте, что бонусы и премии сотрудникам без достижений должны обязательно увеличить объёмы продаж или даже доходность предприятия. Например, наиболее важно для вашего бизнеса на ближайший год сократить расходы и увеличить значимость предприятия на рынке товаров и услуг. Соотнесите премии и бонусы именно с достижением этой цели. Поставьте перед сотрудниками условия, что как только они этого достигнут, то непременно получат премии.
Цели должны быть достижимы. Убедитесь в том, что цели, поставленные перед сотрудниками, являются достижимыми. Многие люди имеют тенденцию устанавливать слишком высокие цели. Недосягаемые цели, как правило, разочаровывают и понижают мотивацию. Ваша задача это предотвратить.
Будьте последовательны. Не устанавливайте разные цели для сотрудников с одними и теми же обязанностями. Это не только порождает обиду, но и создаёт конфликтную ситуацию.
Время. Как правило, ежегодные цели ставят в начале года. Бывают, конечно, ситуации, когда цели ставят и в середине года, и в разгар сезона, и на совещании при необходимости. Ставьте не только одинаковые цели сотрудникам с одинаковой должностью, но и по времени достижения они должны быть идентичны. Таким образом, вам будет проще сравнить производительность сотрудников с аналогичными заданиями.
Избегайте конкуренции между сотрудниками. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали против ваших конкурентов, а не конкурировали друг с другом, избегайте соревнований. Вместо этого делайте так, чтобы сотрудники стремились к достижению цели в указанные сроки, и вознаграждайте тех, кто стремится к этому. Делая это, у сотрудников появляется стимул к тому, чтобы обмениваться информацией и помогать друг другу.
Ставьте цели, привязывающие сотрудников к успеху вашей компании. Стройте финансовые стимулы на достижении общих целей вашей компании. Это может использоваться для поощрения коллективной работы, чтобы каждый сотрудник в отдельности знал, что он участвует в росте и процветании компании.
Если грамотно подходить к вопросу о постановке целей, уже скоро ваша организация будет на вершине успеха. Самое главное - это взаимодействие с сотрудниками.
Постановка целей как первый этап оценки. Заполнение оценочной формы (образец документа). Алгоритм процедуры оценки персонала, система оценок. Корректировка целей сотрудника в ходе оценки его деятельности. Варианты развития карьеры работника после оценки
Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться. Чтобы получить эти сведения, нужна стройная система оценки, например, такая, как в компании «Виерлпул Си-Ай-Эс», российском подразделении корпорации Whirpool.
Сверху вниз
В нашей компании процесс оценки начинается с постановки в начале каждого года персональных целей перед сотрудниками компании. В первую очередь цели связаны с непосредственной деятельностью специалистов. Например, для менеджеров по продажам – это реализация товара, для логистов – открытие нового склада, для бухгалтеров – внедрение новой системы учета финансовых средств, для менеджера по работе с персоналом – снижение текущих затрат на персонал, поиск нового подходящего офиса для компании и организация переезда.
Кроме того, в качестве целей могут рассматриваться и другие аспекты, так или иначе влияющие на эффективность работника в организации: соблюдение им трудовой дисциплины, оказание помощи и поддержки своим коллегам и многое другое.
Конкретизация целей происходит следующим образом. Генеральный директор получает из штаб-квартиры, которая находится в Италии, глобальный план развития нашей компании на год. Исходя из этого плана, он намечает задачи, которые ему предстоит решить за этот период. Затем генеральный директор передает перечень целей своим подчиненным – руководителям отделов, которые на их основании составляют собственные годовые планы. Далее процесс продолжается уже внутри отделов: цели разбиваются, например, для подразделения по продажам встраиваемой техники, отдельно стоящей техники и т. д. И в конечном итоге цели разбиваются на индивидуальные – персонально для каждого сотрудника компании.
Заполняем оценочную форму
Определившись с помощью непосредственного руководителя со своими бизнес-целями, сотрудник заносит их в специальную оценочную форму (см. образец на стр. 66).
Раздел «План развития» в оценочной форме также заполняется самим работником. Он указывает направление, в котором хотел бы развиваться в течение следующего года, интересующую его область деятельности, знания, навыки, которые хотел бы получить для успешного выполнения поставленных перед ним целей. Сотрудник перечисляет тренинги, курсы, необходимые ему, по его мнению, для профессионального роста.
Какие из планов развития утвердить, а какие – нет, решает непосредственный руководитель специалиста. Критерием в этом вопросе является то, насколько запрашиваемое обучение необходимо сотруднику для его работы. Например, специалист хотел бы повысить свой уровень английского языка, однако, руководитель может счесть его уровень знаний достаточным для ежедневного выполнения непосредственных задач и не утвердит обучение.
И наоборот, сотрудник может «забыть» указать какой-либо необходимый ему навык в плане развития. Или же он просто не знает, что у него есть тот или иной пробел. Зато руководитель обязательно дополнит список тренингов требуемым для успешного бизнеса курсом. Последнее же слово в утверждении целей развития специалиста – за генеральным директором российской компании.
Система оценок
В середине года в нашей компании происходит предварительная сверка достигнутых к этому моменту результатов. Они оцениваются по пятибалльной шкале с обратным отсчетом.
Так, оценка пять – самая низкая. К счастью, нам приходилось ставить ее очень редко. Такую оценку может получить, например, сотрудник, не прилагающий совершенно никаких усилий для осуществления поставленных задач.
Четыре получает тот, кто работает спустя рукава, вяло, занимает пассивную позицию, не инициативен. Даже если этот специалист выполнил план, но проявляет халатность по отношению к компании, к работе, он получит не три, а четыре. Оценка может быть снижена также за попытку обмануть компанию: например, если сотрудник был пойман на подлоге документов по отчетности. Отношение к компании и моральные качества специалиста для нас очень важны, так как честность – одна из основный ценностей.
Оценка три означает, что сотрудник полностью соответствует ожиданиям руководства. Он выполнил поставленные перед ним задачи, проявил активность и энтузиазм по отношению к работе.
Два получает тот, кто делает больше, чем ожидает от него руководство компании. Например, перед специалистом поставили цель продать определенный объем бытовой техники, а он значительно этот объем превысил, должен был работать с тремя компаниями-клиентами, а заключил контракты и работал с десятью. Кроме того, сотрудник проявляет себя как лидер, ведет за собой коллектив, показывает положительный пример, на него ориентируются.
Единица – самая высокая оценка. Она встречается достаточно редко. Получить ее может, например, сильный менеджер по продажам, занимающий должность торгового представителя, за существенное (в два-три раза) превышение плана продаж. К тому же этот сотрудник должен быть способен самостоятельно вести переговоры на самом высшем уровне и улаживать самые сложные ситуации без вмешательства руководства компании.
Корректируем цели
Промежуточная полугодовая оценка персонала организована в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. Они встречаются в июле для того, чтобы руководитель проконтролировал работу специалиста по достижению годовых целей, выяснил, по каким из намеченных направлений необходимо усилить работу.
Сотрудник может убедительно обосновать причины, по которым он не в состоянии выполнить то или иное обязательство. Если обстоятельства, препятствующие достижению цели, признают действительно объективными – цель будет скорректирована. Соответственно по этому критерию оценку человеку не занизят, так как его вины в том, что достижение цели не представляется возможным, нет. Кстати, изменяться могут не только индивидуальные цели сотрудника, но и цели отдела или группы. Инициатива по поводу корректировки может идти как сверху – из штаб-квартиры, так иногда и снизу – от самих сотрудников.
Полугодовая оценка, как правило, не сообщается специалистам. Ее принимают к сведению руководители отделов, чтобы в оставшееся до подведения окончательных итогов время обратить внимание на менеджеров, которые по предварительным результатам могут получить оценку четыре или пять. С такими сотрудниками им предстоит поработать более плотно.
На что влияет результат?
Итоговая оценка эффективности работы персонала происходит в декабре. Специалист и его непосредственный начальник вновь встречаются и обсуждают теперь уже окончательные итоги работы за прошедший год. Затем руководитель проставляет оценки за достижение каждой из целей. Общая же оценка выводится практически среднеарифметическим методом и оказывает влияние в первую очередь на карьерный рост сотрудника. Если он, например, два года подряд получал оценку два – руководство компании рассматривает его как кандидата на повышение. Его назначают руководителем отдела или подотдела, какого-то направления.
Естественно, такие результаты сказываются и на зарплате специалиста. Тот, у кого выше оценка, получает большую прибавку к зарплате. Еще один вариант поощрения отличившегося сотрудника – расширение его полномочий, сферы влияния, ответственности. Например, он остается на прежней должности, но получает «в подчинение новую страну» – Казахстан, Беларусь или Украину. Это означает, что он будет отвечать за продвижение бытовой техники на ином направлении. Получить «в подчинение страну» может не только менеджер по продажам. Таким образом, руководство компании поощряет и других отличившихся специалистов: маркетолог будет отвечать за маркетинговую политику компании в этом регионе, логист – за поставки товара в страну.
Тех, кто получил оценку два, в качестве поощрения и с целью дальнейшего развития мы можем отправить на обучение в корпоративный университет в штаб-квартире в Италии.
Компания старается также поддержать тех, кто получил по итогам года оценку четыре. Если видно, что человек действительно старается, прикладывает все силы для того, чтобы работать лучше, но у него что-то не получается, мы можем, например, определить ему куратора или отправить на тренинг, который будет содействовать развитию необходимых для работы навыков (допустим, навыка ведения переговоров). Такого сотрудника «держат» на контроле, ему помогают. Часто бывает, что эти люди, благодаря оказанному содействию, достигают тех результатов, которые ждет от них компания, и становятся вполне успешными специалистами.
Вы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты. Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то. «По уму» нужно выстроить в компании систему планирования, и данная статья расскажет, как это сделать.
Какими должны быть цели
Для того чтобы достичь цели, важно четко понимать, куда, с какой скоростью и каким образом нужно двигаться. Если бы стрелкам вместо так называемой десяточки предлагали стрелять «в том направлении», точно поразить мишень вряд ли было бы возможно. Именно поэтому любая цель должна быть четкой, конкретной и измеримой. В ходе тренингов и семинаров для обозначения целей я обычно использую пиктограмму в виде мишени. Как я убедился за несколько лет практики, такой графический символ позволяет создать у людей визуальный якорь, напоминающий о том, что цель должна быть четкой и конкретной.
Рис. 1
Графический образ цели в виде стрелковой мишени
О том, как правильно формулировать цели и задачи, написана масса книг и статей. Кроме того, ежедневно в разных уголках России проходят как корпоративные, так и открытые семинары, тренинги и вебинары, посвященные вопросам эффективного целеполагания. Несмотря на все это, проблема грамотной постановки целей в бизнесе по-прежнему остается актуальной.
Пока люди читают статью или находятся на тренинге, они помнят о том, что каждая цель должна быть четкой, конкретной, измеримой и т. п., однако, погружаясь в суету ежедневных дел, очень часто об этом забывают.
Общаясь на эту тему с сотрудниками и руководителями различных компаний, я много раз слышал о том, что запомнить все критерии SMART (цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), привлекательной (Attractive), реалистичной (Realistic), определенной во времени (Time framed) , ЧИРКОРЯ (то есть Четкой, Измеримой, Реалистичной, Конкретной, Определенной во времени и пространстве, сформулированной в терминах Результата, на Языке исполнителя) и им подобные достаточно сложно.
Преодолеть это позволяет использование русского аналога указанных технологий постановки целей – принципа «ВОДКИ». Название его имеет алкогольный оттенок и может первоначально вызвать некий негатив, но именно известность созвучного с принципом напитка позволяет людям быстро и эффективно запомнить, какой должна быть цель. В ходе тренингов, семинаров и консалтинга я не раз в этом убеждался.
Согласно упомянутому принципу, цель должна быть:
- Вдохновляющей;
- Определенной во времени;
- Достижимой;
- Конкретной;
- Измеримой.
Применяя перечисленные принципы, любую аморфную цель можно сформулировать грамотно. Так, например, весьма расплывчатой цели «найти склад» с помощью указанных принципов можно придать следующий вид: «В срок до 23 февраля 2013 года найти складское помещение (площадью от 500 до 550 м2), располагающееся в Центральном районе города Энск, и заключить договор найма данного помещения с арендной платой не более 100 000 руб. в месяц без учета НДС» .
Горизонт планирования
Все цели компании можно разделить на долгосрочные (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (от месяца до года). Иногда их именуют стратегическими, тактическими и оперативными соответственно. Хорошо, когда планирование осуществляется в каждом из указанных временных диапазонов, однако, на мой взгляд, особенно важны стратегические цели.
Если горизонт планирования компании содержит ориентиры на несколько лет вперед, то накопление и использование ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных целей организации. Если же долгосрочные цели отсутствуют, то ресурсы компании расходуются хаотично и произвольно – в угоду сегодняшней моде или интересам отдельных лиц. Результаты в первом и втором случае будут сильно различаться – точно так же, как обычно разнятся достижения двух молодых людей, один из которых уверен в важности планирования и имеет цели (поступить в вуз, выучить иностранный язык, сдать экзамен на получение водительского удостоверения и т. п.), а второй убежден, что нужно жить сегодняшним днем, «тусить» и ничем не «заморачиваться».
Наличие стратегических целей создает возможность грамотно ставить тактические, а затем оперативные цели. Подобно тому как все законодательство государства развивает и более подробно регламентирует ключевые моменты, зафиксированные в Конституции, с помощью тактических и оперативных целей создаются промежуточные мостики между сегодняшним и будущим (к моменту достижения долгосрочных целей) положением компании.
Кроме повышения эффективности использования ресурсов, наличие долгосрочных целей и стратегического планирования позволяет обеспечить большую стабильность и устойчивость организации. Это связано с тем, что долгосрочное планирование подразумевает оценку возможных рисков компании на пути к достижению стратегических целей и разработку соответствующих мероприятий по избежанию рисков или снижению вероятности их наступления.
Области постановки целей и планирования
Очень часто цели компании касаются только сферы продаж: увеличить количество сделок, освоить соседний региональный рынок, привлечь новых клиентов, «перебить» конкурентов и т. п. Безусловно, продажи являются одним из самых важных аспектов бизнеса, однако ограничиваться только ими, пожалуй, неправильно. В любом бизнесе есть и другие сферы, которым нужно уделять внимание, то есть следует ставить цели не только в области продаж, но и в сфере финансов, производства, сервиса, управления персоналом и т.п.
Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится компания. Большинство владельцев имеют собственное видение, касающееся не только того, сколько денег им необходимо получать от бизнеса, но и того, как принадлежащая им компания должна восприниматься клиентами и партнерами, какими принципами нужно руководствоваться ее персоналу, в чем состоит полезность фирмы для клиентов и общества и т. п. Для того чтобы воплотить видение собственника компании в жизнь, нужно ставить цели как в области продаж, так и в других аспектах бизнеса. В ряде случаев сосредоточение внимания только на продажах и игнорирование других сфер создает угрозу для нормального функционирования компании.
Практический пример. Одна компания, занимающаяся торговлей строительными материалами, поставила цель организовать продажи своей продукции на определенную (весьма амбициозную) сумму в месяц. Ответственным за достижение цели был назначен руководитель коммерческого отдела. Он приложил массу усилий, и количество договоров поставки, заключаемых его сотрудниками, выросло в несколько раз. Вот только в качестве дополнения компания столкнулась с тем, что сотрудники склада и отдела доставки захлебнулись работой, поскольку количество обязательств, взятых фирмой перед клиентами по договорам поставки, не соответствовало ее возможностям в плане логистики, финансов и т. п. В итоге начались конфликты с поставщиками, клиентами и транспортными компаниями. Кроме того, в несколько раз возросла дебиторка компании (в том числе просроченная и сомнительная ко взысканию).
Кроме того, постановка целей, касающихся нескольких сфер бизнеса, позволяет не просто достигать некого финансового результата, но и формировать именно систему бизнеса, в которой каждый элемент имеет четкий вектор развития, помогающий компании двигаться. Если формализованные цели ставятся собственниками и руководством только в области продаж, то все остальные сферы бизнеса фактически отдаются на откуп персоналу, который может ставить цели, противоречащие друг другу, либо не ставить их вообще и просто создавать имитацию бурной деятельности, без направленности на достижение каких-либо реальных и полезных для компании результатов.
Распространенные ошибки при постановке целей
Если собственники и руководство осознали важность и необходимость постановки четких, измеримых и т. п. целей, а также внедрения системы планирования, то в компании стартует процесс постановки целей.
Достаточно часто организации, только приступающие к формализации своих целей, допускают несколько типовых ошибок. Среди наиболее часто встречающихся (помимо постановки нечетких, неизмеримых и т. п. целей) можно выделить три.
Ошибка первая: компания ставит перед собой цели, которые практически уже достигнуты. Ценность такого планирования только в том, что можно поставить галочку – цели достигнуты. Однако реально оно ничем не помогает бизнесу. Одной из наиболее значимых причин такого подхода к постановке целей является неверие руководства в их достижение, то есть отсутствие веры как в собственные силы, так и в возможности персонала.
Ошибка вторая: компания ставит цели, которые конфликтуют между собой (либо требуют большого количества ресурсов, а их недостаточно для достижения нескольких целей сразу, либо задают разнонаправленные векторы движения компании). Причина такой ситуации, как правило, заключается либо в желании достичь всего и сразу, либо в неспособности расставить приоритеты. Если компания формулирует для себя достаточно большое количество целей, необходимость расставить приоритеты (то есть определить наиболее важные цели) становится жизненно необходимой. В противном случае организация может достичь десятка незначительных целей, но при этом упустить две-три главные, от которых зависит нормальное функционирование и развитие компании.
Ошибка третья: постановка целей, на достижение которых никто не работает. Все цели компании необходимо трансформировать в подцели и задачи, причем важно, чтобы на достижение каждой из них работало соответствующее структурное подразделение либо должностное лицо компании. Если же цель формализована, но нет ответственного за ее реализацию, то в 99 % случаев она не достигается. Когда за этот процесс в ответе «весь коллектив», «вся компания», «все сотрудники» и т. п., складывается ситуация, как в известной пословице: «У семи нянек дитя без глазу». Кроме того, важно подстроить существующую в компании систему мотивации к внедрению системы постановки целей и регулярного планирования. Необходимо использовать как денежные (выплата бонусов), так и моральные формы стимулирования персонала к достижению целей (вручение отличившимся сотрудникам грамот, дипломов; публикация данных об успешном достижении компанией поставленных целей и отличившихся работниках в корпоративном издании; размещение сведений о сотрудниках, регулярно достигающих намеченных целей, на доске почета и т. п.).
Постановка целей – не окончание процесса планирования, а его начало
Обеспечив постановку целей, многие руководители и собственники облегченно вздыхают: мол, наконец-то «революция, о которой так много говорили большевики, свершилась». Однако на самом деле формализация компанией своих целей – это не завершение процесса планирования, а только его начало, чему есть как минимум две причины.
Во-первых, процесс достижения цели не одномоментен, следовательно, компании необходимо периодически выделять ресурсы, контролировать выполнение запланированных действий, отслеживать темпы продвижения к желаемому результату и т. п. Кроме того, в зависимости от происходящих внутренних и внешних изменений нужно вносить в этот процесс коррективы, которые могут касаться характеристик самой цели (количественных и/или качественных показателей, сроков достижения и т. п.) либо способа ее достижения. К тому же в результате каких-либо событий необходимость в достижении той или иной цели может отпасть вовсе, и важно вовремя отменить выполнение намеченных мероприятий, чтобы не тратить ресурсы компании впустую. Одним из маркеров, свидетельствующих о подобной ситуации, является бесконечный перенос срока достижения той или иной цели.
Практический пример. В одной компании периодически проводились небольшие совещания, посвященные оптимизации организационных моментов, улучшению снабжения ресурсами и т. п. По результатам каждого совещания составлялся протокол с указанием принятых решений и намеченных целей. На очередном совещании была поставлена цель купить персональный компьютер определенной конфигурации для архивариуса, должность которого незадолго до этого ввели в штатное расписание компании. Срок достижения данной цели был четко установлен. Однако на следующем совещании выяснилось, что достигнуты все поставленные на предыдущем мероприятии цели, кроме покупки компьютера для архивариуса. В связи с тем что срок достижения данной цели подошел, однако компьютер не был приобретен по причине нехватки денежных средств в бюджете компании, решили передвинуть срок его покупки на следующий квартал. В итоге спустя год компьютер так и не приобрели, зато руководство обратило внимание на факт бесконечного переноса сроков, и было принято решение отказаться от достижения данной цели.
Во-вторых, важно понимать, что следствием достижения запланированного результата по намеченным целям является необходимость постановки следующих целей. Только так может обеспечиваться постоянное движение и развитие компании.
Согласно концепции успешной деятельности, заложенной в стандартах семейства ISO, а также в ряде других систем менеджмента, вся работа должна идти по алгоритму PDCA, который представляет собой цикл из четырех шагов: Plan (Планируй) – Do (Исполняй) – Check (Проверяй) – Act (Реагируй). С учетом сказанного выше это означает, что если на третьем шаге Check (Проверяй) выясняется, что все нормально и цель достигнута, то четвертый шаг Act (Реагируй) будет состоять в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и поставить новые цели. Если же на третьем шаге Check (Проверяй) обнаруживается, что обстоятельства изменились, то, соответственно, четвертый шаг Act (Корректируй) будет заключаться в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и внести коррективы, то есть уточнить ранее поставленную цель и план ее достижения.
Ниже на рис. 2 представлена графическая схема, отображающая алгоритм PDCA.
Рис. 2
Графическая схема циклического алгоритма успешной деятельности PDCA
Пошаговый механизм внедрения системы постановки целей и планирования
Любые нововведения в компании важно не просто подготовить, но и грамотно внедрить. Процесс постановки целей и регулярного планирования – не исключение.
В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые поддерживают нововведения, и те, кто всеми силами противится изменениям. В связи с этим процесс формализации целей и внедрения системы регулярного планирования важно заранее продумать и воплощать в жизнь, внимательно наблюдая за ходом происходящих в это время в компании событий.
Достаточно часто сотрудники, настроенные против нововведений, ведут себя так не по причине собственного консерватизма, а потому что боятся неизвестности либо потери работы (из-за того, что не смогут достичь поставленных компанией целей). Нередко подобные опасения связаны не столько с невысокой компетентностью специалистов, сколько с низким уровнем самооценки отдельных сотрудников. В связи с этим грамотная работа с персоналом в целях устранения ситуации неопределенности, а также создания и поддержания необходимого морально-психологического климата в коллективе может помочь более эффективно провести необходимые изменения в компании.
Практический пример. В одной компании, собственники которой решили навести в ней порядок путем внедрения системы регулярного планирования и постановки целей, среди персонала поползли слухи, что раз учредители фирмы привлекли консультантов и начали активно изучать, кто из работников чем занимается и как расходуются ресурсы компании, дела ее плохи. Активнее всех волну тревоги поднимали и поддерживали в коллективе те, кто занимался не работой, а имитацией бурной деятельности. Это привело к тому, что одна часть персонала начала искать новую работу, а другая снизила интенсивность своего труда, выжидая, что будет происходить в компании дальше. Только благодаря грамотным действиям руководства, собственников и привлеченного консультанта, направленным на разъяснение порядка и причин внедрения изменений, а также подчеркивание положительных моментов для коллектива, удалось установить нормальную атмосферу в компании и провести намеченные изменения. В итоге из фирмы уволились только имитаторы бурной деятельности, а все остальные смогли убедиться, что введение в практику компании регулярного планирования и постановки целей в целом позитивно отразится на работе и у них достаточно квалификации и опыта, чтобы продолжать успешно трудиться.
Для того чтобы обеспечить успешную формализацию целей и внедрение системы планирования, требуется:
1) разработать четкий и последовательный план проведения в компании изменений (он обязательно должен включать сроки выполнения соответствующих действий с указанием ответственных лиц и т. п.);
2) оповестить весь персонал о том, что в ближайшее время будет происходить в компании, для чего нужны намеченные изменения, когда и в каком порядке они будут проводиться. Способы оповещения могут быть различными, все зависит от численности и особенностей коллектива, географии деятельности компании, а также корпоративной культуры. В одном случае удобно и эффективно организовать общее собрании работников, в другом – публикацию в корпоративном издании, в третьем – рассылку писем на электронные адреса сотрудников, в четвертом оптимально использовать несколько способов оповещения персонала. Какой бы канал внутренней коммуникации ни был выбран, важно красочно преподнести персоналу положительные аспекты нововведений и дать ответы на те вопросы, которые больше всего волнуют сотрудников;
3) контролировать процесс внедрения нововведений и при необходимости его корректировать. Нет ничего хуже, чем когда в компании тщательно подготовлен и начат процесс каких-либо организационных изменений, а затем все пускается на самотек. Практически всегда то, что отдается на откуп случая, происходит не так, как хотелось бы. Кроме того, процесс внедрения в компании системы регулярного планирования, по сути, представляет собой тест на грамотную постановку цели и достижение ее.
А напоследок я скажу…
В качестве завершения статьи, вместо стандартного сухого резюмирования описанных в ней ключевых тезисов, хочу привести небольшой фрагмент из книги «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла:
– Чеширский Котик, – обратилась она к Коту очень осторожно, поскольку не знала, как он отнесется к ее словам. Кот же только еще шире улыбнулся.
– Уф-ф! Пока доволен, – подумала Алиса и продолжила уже увереннее. – Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?
– Это смотря куда ты хочешь добраться, – с улыбкой ответил Кот.
– Да мне уж все равно, – вздохнула Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – промурчал Кот.
Если собственник и/или руководитель не ставит целей, то он либо не знает, куда вести компанию, либо ему все равно, что с ней будет. Я верю, что в вашем случае все совершенно по-другому: вам дорога компания, и вы хотите для нее достойного будущего. Если так, то обязательно ставьте цели, и делайте это грамотно.
Да пребудет с вами сила, а также успешный бизнес!
Итак, непростые времена. Далеко не все компании оказались к ним готовы. Ещё меньшее количество компаний целенаправленно готовилось к тому, что ситуация на рынке изменится в худшую сторону. Руководство пребывает в растерянности: сотрудники видят это по решениям, судорожно предпринимаемым руководством в поисках выхода из ситуации. Состояние руководства транслируется на подчинённых: многие тоже в растерянности и пытаются с помощью хаотических действий устроить свою жизнь к лучшему. Компания теряет общие ориентиры... компания теряет согласованность действий... компания теряет клиентов... компания теряет деньги.
Но ведь этого могло бы и не быть. И сейчас речь идёт не о составлении долгосрочных точных прогнозов (подскажите мне того ясновидца, который безошибочно предугадывает действия), не о систематической подготовке планов (даже если у вас есть план Б, где гарантия, что не понадобится план Ц?). Речь пойдёт о систематической работе с собственным персоналом.
Я надеюсь, что вы тщательно отобрали тех людей, с которыми вам предстоит работать. Скорее всего, хорошо обучили их в соответствии с корпоративными правилами. Наверняка поставили конкретные цели и задачи и обеспечили всеми необходимыми ресурсами. Более того, я уверен, что вы это сделали на высоком уровне. Но что-то не работает... Что?
Может быть, вы обратили внимание, что у ваших сотрудников есть свои собственные цели. Порой ваше внимание приковывали слова сотрудника типа "А я хотел..." . Или вы знакомились с профилем сотрудника (вы ведь это делаете, не правда ли?) и обратили внимание на какую-то запись о его долгосрочных целях или ориентации на профессиональный успех. Так или иначе вы знаете, что у вас работают не роботы, а вполне живые люди (что делает вашу работу несколько сложнее, но интереснее).
Сложившаяся национальная деловая культура в своих самых жёстких проявлениях не позволяет сотрудникам вслух высказывать свои цели, чаяния и надежды. И вроде бы понятно, чего они ждут от работы - достойной оплаты труда, социального пакета, дружной команды, профессионального успеха, карьерного роста (у вас же хорошая компания, а хорошая компания предлагает именно это при публикации вакансий, не так ли?). Но вот чего хочет вот этот конкретный сотрудник?
Нужно ли это знать руководителю? И если нужно, то как узнать? Вот прямо подойти и спросить: "Чего ты ждёшь, Николай Никифорович, от нашей компании, от коллег и меня, твоего руководителя?" Растеряется ведь, не ответит. А если не спросить, то так и будет Николай Никифорович почти вхолостую прожигать свой большой профессиональный потенциал и стараться справиться с поставленными целями и задачами. Он-то справится, но какой ценой? Сколько ресурсов будет потрачено? Какой уровень стресса будет у сотрудника? Как быстро он выгорит?
Как быть?
Есть один прекрасный подход, который помогает эффективно распознавать собственные цели сотрудников и органично увязывать их с целями компании, подразделения, рабочей группы. Это коучинговый подход.
Вся философия этого подхода состоит в раскрытии потенциала человека . И ваш сотрудник, который ранее казался незамотивированным, вдруг оказывается способным на многое - на пользу себе и своей компании.
Задача руководителя - грамотно использовать инструменты коучинга для выяснения целей сотрудника. Начальник должен постараться сделать так, чтобы беседа о целях действительно была похожа на разговор двух профессионалов своего дела, а не выпытывание ("чего ты хочешь? а ну, колись!" ). Для начала представьте, что каждый ваш сотрудник (даже с самыми низкими оценками по результатам ассессмента) - целостная личность, с которой всё в порядке. Да, у него могут быть проблемы профессионального плана, но с ним самим всё в порядке. Более того - вы только представьте себе! - этот сотрудник уже содержит в себе все необходимые ресурсы для достижения целей. И держа в уме эти два принципа (принцип "всё окей" и принцип наличия ресурсов) попробуйте провести со своим сотрудником беседу на равных. Вот встретились два профессионала и пробуют договориться о совместном достижении целей. Кто чего хочет? Кто как видит будущее? Какие наилучшие действия можно предпринять в сложившихся условия?
С виду это может показаться простым... Но на деле всегда захочется вернуться к таким привычным методам работы, когда просто сказал, что надо делать, и сидишь ждёшь результата. А результата больше не будет. Пока вы не научитесь действовать по-новому.
Попробовав эти простые с виду, но такие интересные управленческие инструмента из арсенала коучингового подхода, вам наверняка захочется продолжить обучение себя и своих сотрудников использованию других эффективных коучинговых инструментов. Это и будет самым лучшим способом вывода компании из сложного положения.
Готовы сделать первый шаг?
В этой статье Вы прочитаете
- Как обеспечить достижение поставленных целей
При постановке целей надо понимать, каких именно результатов Вы хотите добиться для предприятия. Также Вам нужно убедительно объяснить коллективу, в чем состоит Ваша цель и каковы пути ее достижения. В этой статье мы остановим внимание на основных принципах постановки целей, с их эффективным достижением в работе компании. Основной упор делается на том, как ставить цели в масштабе предприятия.
Чаще всего постановка цели требуется в привычной классической ситуации, когда предприятие сталкивается с определенными проблемами – начинается спад, с нехваткой финансовых средств, потерей клиентов и прочими сопутствующими проблемами. В подобных условиях руководство компании начинает осмысливать работу предприятия, сталкиваясь с различными вопросами – в чем причина финансовой нехватки денег, куда они пропали, какой заработок у компании, есть ли возможности для повышения дохода и пр.
- Правила мотивации: 15 способов заставить персонал работать на полную
Другая распространенная ситуация, когда требуется постановка задачи – компания работает хорошо и стабильно, но возникает желание еще улучшить ситуацию. Обычно характерна подобная ситуация для компаний, в которых менеджмент понимает современные управленческие концепции, стремясь внедрять в свою практику прогрессивный опыт на рынке.
Они не столкнулись с особыми кризисами и проблемами в работе компании, но осознают перспективы совершенствования и улучшения работы компании. Здесь также отводится своя роль бенчмаркингу. Если известно, что заработок другой похожей компании выше, то и выводы делаются соответствующие.
Как ставить цели перед собой и подчиненными
Руководители компаний часто совершают одну и ту же ошибку – ставят неконкретные цели. Следствием подобной ситуации становится обычная подмена – сотрудники компании занимаются решением не своей основной задачи, а более легкой, не столь значительной цели.
Пример. Руководство одного предприятия предприняло комплекс необходимых экстренных мер для выхода на плановый оборот. Для этого требовалась продажа за 5 месяцев товаров на сумму порядка 7 миллионов долларов. Генеральный Директор предприятия сформировал соответствующий план: 20 человек в течение двух месяцев должны были вести так называемый холодный обзвон, а также повторно звонить заказчикам, когда-либо покупавшим продукцию фирмы.
Во время общения сотрудникам предстояло выяснять, входит ли в планы клиентов дальнейшее расширение и обновление компьютерного парка, с покупкой программного обеспечения. Обзвон в системе CRM должен был зафиксировать сделки на сумму минимум 22 миллиона долларов.
При выявлении даже минимальной потребности клиента в продукции компании, информация о нем фиксировалась, затем данные передавались уже департаменту по работе с заказчиками.
Стоит признать, что руководством департамента телефонных продаж было сделано все, но достичь компании успеха после этого всё равно не удалось – реализация товара отделом по работе с заказчиками составила только 2.5 миллиона долларов.
Причина довольно банальна. Основные средства, которые позволили отделу телефонных продаж выйти на необходимые показатели, заключались в стирании старых записей (месячной давности и больше), с составлением нового, аналогичного содержания. Также не следует забывать о завышенной оптимистичности вероятности проведения сделки. Следовательно, цель дохода была заменена более простой – просто заносить информацию о вероятности проведения соответствующих сделок в CRM.
Как сделать подчиненных союзниками в достижении поставленных целей
Итак, как ставить цели и мотивировать подчиненных достигать их? Существуют различные способы привлечь людей и понять, под силу ли им справиться с достижением конкретной цели.
Стоит помнить – при спускании цели сотрудникам сверху, она лишается значительной мотивационной части. Психология подтверждает – люди готовы более эффективно и заинтересованно решать задачи, которые ставили себе сами. В противном случае она будет восприниматься в качестве навязанной.
Другой распространенный пример утраты мотивации – при постановке сразу нескольких целей. Как известно, «фокусирование на всем подряд равносильно тому, что мы не фокусируем ни на чем».
Поскольку при многозадачности исключаются принципы обязательности исполнения, императивности. Сотрудники лишаются значительной части своей мотивации. Следовательно, возрастает вероятность невыполнения цели.
- Как увеличить прибыль компании на 50% за счет подхода управления по целям
Главная цель может быть только одна. Остальные задачи расценивать следует лишь в качестве ориентиров и целей-спутников, которые могут оказывать соответствующее влияние для основной цели, зависят от неё либо входят в состав главной цели.
Также другой мотивационной составляющей является рациональности цели. Если взята цель случайно, без должной обоснованности, мотивация коллектива ухудшается. В своей статье «Болевые точки в планировании продаж» Дорохин подчеркивает – при понимании невозможности достичь поставлено цели, сотрудники перестают прилагать должные усилия.
И возникает ситуация, когда приходится сталкиваться с несогласием корпоративной культурой со стороны торгового персонала. Фактически, на предприятии возникает проблема саботажа, с нарушением общей внутренней мотивации. И уже не приносит результата никакой из бонусов за выполнение плана, поскольку работники привыкли к отсутствию таких инструментов.
Подводя итоги, стоит добавить – у работы с цифрами в реальной компании существует конкретная мотивационная составляющая. Анализ мотивационной подоплеки является не просто отвлеченным занятием – ведь данные такого исследования позволяют разобраться в особенностях организации процесса, организационных факторах, которые способствуют достижению поставленных целей.
|
Опыт практика Антон Харитонов, Коммерческий директор компании «Медиатека», Москва – Новосибирск Несколько лет назад я возглавлял представительство крупной международной компании. Обороты компании в тот период резко сокращались. Была проведена волна сокращений, оставшиеся работники (примерно 20 специалистов) оставались в подвешенном состоянии. Была поставлена цель – освоение нового рынка усилиями оставшихся сотрудников. После вступления в должность в этой компании организовал совещание, охарактеризовав нынешнее состояние дел, определив основную цель – всем собравшимся была предложена возможность озвучить способы достижения этой задачи. Каждому сотруднику для этого требовалась подготовка соответствующей презентации с предложением путей развития и решения проблем на 0.5 и 1 год. Спустя неделю мне предоставили практически 20 полноценных презентаций с разными предложениями. Особенный акцент сотрудники делали на свои участки работы (благодаря этой информации я смог понять узкие места в работе отделов, готовность работников решать поставленные задачи). Затем была проведена личная беседа с каждым сотрудником, установив индивидуальные цели. При этом каждый работник внутренне принял поставленную цель – ведь, фактически, он её и создавал. Стратегия развития в нашей компании предполагала значительные изменения определенных бизнес-процессов. Поэтому мы предполагали серьезный спад продаж в ближайшие месяцы, что привело к сокращению дохода работников. Но люди понимали, к чему мы движемся и причину ситуации, поэтому относились к ситуации с пониманием. Благодаря предпринятым мерам нам удалось достичь 35-процентного роста уровня продаж уже к концу года. |
Как обеспечить достижение поставленной цели
Чтобы достичь поставленных задач, для себя и работников необходимо установить промежуточные показатели, определив порядок контроля. Фактически, необходимо задавать определенный ритм процесса.
Если говорить о примерах, можно рассказать о представительстве международной компании на рынке разработки программного обеспечения. Разработан был соответствующий портал с указанием задач и целей всей компании, также отдельного департамента и работника. Фиксировались по каждой задаче определенные контрольные точки выполнения.
- Коммерческое предложение. Пошаговая разработка от А до Я
Система после публикации графика блокировала возможность его изменений в ближайшие полгода. Руководитель каждый месяц проверял, насколько результаты работы соответствуют плановым показателям. И раз в полгода вносились коррективы во все цели, основываясь на результатах работы, однако основные планы так и оставались неизменными.
Результаты и изменения планов обсуждались руководителем отдельно с каждым работником. Порой требовались довольно продолжительные разговоры, рассматривая сами планы, способы оптимизации работы компании, отделы и самого сотрудника.
Процесс, обеспечивающий достижение целей организации
|
