Концепции 6 сигм. Проектная парадигма «Шести сигм. С чем связано название метода

Специалист «желтого пояса» обычно является участником производственного или организационного процесса и работает в команде проекта «лин шесть сигм», если проект направлен на оптимизацию этого процесса. При этом специалист «желтого пояса»:
a) работает со специалистом «зеленого пояса» по идентификации возможности улучшений на своем уровне
b) работает под руководством специалиста «черного пояса» или специалиста «зеленого пояса» в качестве участника проекта «лин шесть сигм»

Требования к обучению:

1. Семинар-практикум по проектной технологии Лин Шесть Сигм продолжительностью 1-2 учебных дня

программа обучения должна соответствовать квалификационным требованиям Ассоциации «Желтый пояс Лин Шесть Сигм»

экзамен проводится в форме тестирования по списку вопросов

Сертификат:

Именной сертификат об успешном прохождении обучения по курсу Желтый пояс Лин Шесть Сигм / Lean Six Sigma Yellow Belt

Зеленый пояс Лин Шесть Сигм

Специалист «зеленого пояса» обычно является сотрудником структурного подразделения и работает в команде проекта «лин шесть сигм», если проект направлен на оптимизацию деятельности этого подразделения. При этом специалист «зеленого пояса»:
a) работает со своим непосредственным руководителем по идентификации возможности улучшений на уровне подразделения
b) возглавляет проект «лин шесть сигм» на уровне подразделения
с) руководит работой «желтых поясов» в проекте
d) работает под руководством специалиста «черного пояса» в качестве участника более крупного проекта «лин шесть сигм»

1. Семинар-практикум по проектной технологии Лин Шесть Сигм продолжительностью 4-5 учебных дней

программа обучения должна соответствовать квалификационным требованиям Ассоциации «Зеленый пояс Лин Шесть Сигм»
длительность обучения зависит от уровня зрелости процессов предприятия и соотношения теоретических / практических занятий

2. Экзамен на знание основных принципов и инструментов технологии выполнения проектов в соответствии с программой обучения
экзамен проводится в форме тестирования по списку вопросов

тест считается успешно сданным при 80 % правильных ответов

3. Успешное выполнение проекта «лин шесть сигм»

в качестве руководителя проекта на уровне подразделения
в качестве участника более крупного проекта «лин шесть сигм» под руководством специалиста «черного пояса»

4. Защита результатов проекта на Управляющем Комитете Лин Шесть Сигм предприятия/организации или официальное подтверждение Руководителя Подразделения об успешном выполнении и результатах проекта.

Сертификат:

Именной сертификат о соответствии уровню квалификации Зеленый пояс Лин Шесть Сигм / Lean Six Sigma Green Belt

Черный пояс Лин Шесть Сигм

Специалист «черного пояса» обычно является выделенным сотрудником, основная деятельность которого направлена на оптимизацию процессов и улучшение бизнес-показателей подразделения предприятия/организации. При этом специалист «черного пояса»:

а) работает c другими участниками проекта по выявлению возможностей улучшения в подразделении / процессе

b) организовывает многопрофильные команды проектов / групп проектов

с) возглавляет выполнение работ по улучшению и помогает специалистам «зеленого пояса» применять методологию Лин Шесть Сигм

d) обучает, осуществляет коучинг и наставничество специалистов «зеленого пояса» по методологии Лин Шесть Сигм и связанных c ней методов улучшения

е) принимает участие в анализе выполнения работ по проекту

Требования к обучению и практическим навыкам:

1. Семинар-практикум по проектной технологии Лин Шесть Сигм продолжительностью 8-10 учебных дней

программа обучения должна соответствовать квалификационным требованиям Ассоциации «Черный пояс Лин Шесть Сигм»
длительность обучения зависит от уровня зрелости процессов предприятия и соотношения теоретических / практических занятий

2. Экзамен на знание основных принципов и инструментов технологии выполнения проектов в соответствии с программой обучения

экзамен проводится в форме тестирования по списку вопросов и/или устной форме при обязательном участии представителя Ассоциации Мастера черного пояса Лин Шесть Сигм
тест/экзамен считается успешно сданным при 80 % правильных ответов 3. Успешное выполнение не менее 2х проектов «лин шесть сигм»
работа в качестве руководителя проекта
проекты должны демонстрировать знания и способность эффективно применять методологию и инструменты Лин Шесть Сигм
практический эффект проектов должен быть существенным для предприятия/организации или подразделения

4. Защита результатов проекта на Управляющем Комитете Лин Шесть Сигм предприятия/организации при обязательном участии представителя Ассоциации Мастера черного пояса Лин Шесть Сигм

Сертификат:

Именной сертификат о соответствии уровню квалификации Черный пояс Лин Шесть Сигм / Lean Six Sigma Black Belt

Мастер черный пояс Лин Шесть Сигм

Специалист «мастер черного пояса» обычно является выделенным сотрудником или привлеченным специалистом-консультантом, основная деятельность которого направлена на внедрение технологии Лин Шесть Сигм, оптимизацию процессов и улучшение бизнес-показателей в масштабах предприятия/организации. При этом специалист «мастер черного пояса»:

а) оказывает внутренние консультации по методам внедрения технологии Лин Шесть Сигм в масштабах предприятия/организации

b) обеспечивает обучение по методам и приемам методологии Лин Шесть Сигм

с) обеспечивает специалистам «черного пояса» коучинг и наставничество в применении методологии Лин Шесть Сигм, выборе и использовании необходимых методов и приемов

d) обеспечивает реализацию и поддержание программы утвержденных улучшений

е) оказывает внутренние консультации по современным статистическим методам, методам управления проектами / группами проектов

f) оказывает помощь в определении области применения улучшений и определении целевых проектов

g) оказывает помощь при выполнении периодического анализа улучшений

Требования к обучению и практическим навыкам:

1. Программа обучения должна соответствовать квалификационным требованиям Ассоциации «Черный пояс Лин Шесть Сигм»

2. Работа в качестве специалиста/консультанта квалификации «черный пояс лин шесть сигм» не менее 3х лет

3. Успешная реализация мероприятий по нескольким из следующих дисциплин:

внедрение проектной культуры Лин Шесть Сигм на уровне отрасли
внедрение проектной системы Лин Шесть Сигм в организации
разработка авторских методик реализации/внедрения Лин Шесть Сигм
разработка корпоративных/отраслевых программ обучения ЛШС
организация и реализация программ обучения Лин Шесть Сигм
реализация консультационных проектов внедрения Лин Шесть Сигм
организация и реализация программ популяризации Лин Шесть Сигм
издание специализированных/методических материалов ЛШС

4. Защита результатов деятельности в области Лин Шесть Сигм на Управляющем Комитете Ассоциации

Сертификат:

Именной сертификат о соответствии уровню квалификации Мастер Черный пояс Лин Шесть Сигм / Lean Six Sigma Master Black Belt
Информация о соответствии уровню квалификации Мастер Черный пояс Лин Шесть Сигм является публичной и размещается на сайте Ассоциации

Подход к управлению, именуемый Шесть сигма, поможет вам определить области сбоев, которых вы пока не знаете, а также покажет, что именно вам следует знать и какие действия предпринять по сокращению числа ошибок – ведь эти ошибки приходится исправлять, что требует времени и денег, а порой лишает вас доверия клиентов и не позволяет реализовать предоставившиеся возможности. Другими словами, Шесть сигма преобразуют знания в необходимый потенциал для роста бизнеса.

Определение и объяснение сущности концепции Шести сигма

Шесть сигма – это статистическая концепция измерения процесса в параметрах числа дефектов. Достижение уровня Шести сигма означает, что в ходе анализируемого процесса появляется только 3,4 дефекта на миллион возможных; другими словами, работа осуществляется почти безупречно. Сигма (собственно название латинской буквы) – это статистический термин, параметр измерения, который также называют среднеквадратическим (стандартным) отклонением. Когда эта буква используется в бизнесе, она указывает число дефектов (брака) на выходе процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного.

Сигма – термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма – статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма – это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев. Это намного лучше, хотя по-прежнему напрасно тратится часть денег и расстраиваются некоторые из потребителей.

Насколько хорошо идут процессы? Вышли ли они на уровень трех сигма? Четырех сигма? Пяти?

Большинство компаний действуют на уровне качества, соответствующего трем-четырем сигма. Это означает, что в каком-то процессе допускается слишком большой брак, для последующего устранения которого расходуются и время, и усилия, а также появляются недовольные потребители. Такой брак – причина потери до 25% от общих доходов. Можем ли мы этим удовлетвориться? Ответ очевиден: разумеется, нет.

Основная идея управления на основе Шести сигма заключается в том, что если вы можете измерять число дефектов в процессе, то можете и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность Шести сигма предельно кратко, то их можно трактовать следующим образом. Это:

статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;
философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;
методология;
символ качества.

Общий контекст применения Шести сигма

Давайте возьмем хорошо всем известный пример: багаж, потерянный в аэропорту. Многие из нас имеют в этом отношении личный печальный опыт, поэтому давайте вспомним те случаи, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому полз выгруженный из самолета багаж, напрасно стараясь отыскать собственные чемоданы – они не прибыли. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах?

В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94%, что вы получите свой багаж своевременно. В какой степени этот результат является хорошим? Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень Шести сигма, то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже Шести сигма означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг.

Порой может показаться, что достижение уровня трех сигма – вполне приемлемый результат. В конце концов, если существует 66 807 случаев брака на миллион, это одновременно означает, что 933 193 единицы выпускаются нормальными, то есть достигается совершенство в 93,319%.

Для потребителей три сигма – это неудовлетворительный показатель работы. Авиакомпания не оправдывает их основных ожиданий – того, что их багаж будет загружен на тот же самый рейс и отправится с ними по тому же маршруту. Если неприятность все же случилась, то велика вероятность, что рассерженные отсутствием своего багажа пассажиры в будущем постараются не пользоваться услугами такой авиакомпании.

К тому же три сигма стоят дополнительных денег. Отклонения (по времени, затратам и числу ошибок) в процессе обработки багажа очень значительны: направление багажа по ошибочному маршруту, сообщения о возникновении проблемы, написание отчета, поиск багажа, получение его из места, куда он отправлен по ошибке, доставка багажа пассажиру. Если вы переведете вероятность утраты 6% багажа в денежные показатели, окажется, что финансовые последствия подобных ошибок могут намного превысить 6% общих затрат, связанных с обработкой багажа, и, возможно, достигнут нескольких миллионов долларов в год. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.

Сколько клиентов может позволить себе потерять ваш бизнес? А сколько денег ваша компания способна потерять из-за ошибок? Зачем считать подобные недостатки нормой и отрабатывать процессы на уровне только трех или четырех сигма, если, изменив способ управления процессами, вы можете приблизиться к уровню Шести сигма и за счет этого получить соответствующие выгоды?

Подход Шести сигма показывает разные слои переменных процесса, которые вы должны понять и контролировать, чтобы устранять дефекты и затраты, связанные с издержками.

Если руководство поставит перед собой такие цели и будет стремиться добиваться максимально высокого качества, измеряя, анализируя, улучшая и контролируя процессы, это поможет выявить причины возникновения брака и коренным образом улучшить конечные результаты.

Небольшой экскурс в историю качества

Многие связывают программу Шести сигма со стремлением улучшить качество. Рассматривать эту концепцию таким образом вполне логично, особенно в начале анализа проблем. Но Шесть сигма существенно отличаются от программ качества, с которыми вы, возможно, уже сталкивались. Чем? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте кратко вспомним историю достижения высокого качества продукции.

В полной мере понять стремление добиться необходимого качества невозможно, если не вспомнить об идеях Эдвардса Деминга, хорошо известного своими разработками для Японии, которой он помог восстановить все отрасли экономики после Второй мировой войны. Его подход был совершенно новым для своего времени и оказал огромное воздействие на эволюцию качества и реализацию программ непрерывного совершенствования продукции в компаниях по всему миру.

Комплексное управление качеством (TQM – от английского Total Quality Management) – это управленческий подход, сосредоточенный на организации как системе, причем основное внимание уделяется командам, процессам, статистическим данным, постоянному совершенствованию, а также выпуску товаров и услуг, полностью удовлетворяющих ожидания потребителей или превосходящих их. Шесть сигма – это расширенный и более упорядоченный вариант TQM.

Было бы справедливо упомянуть, что подход Деминга к управлению, также известный как «комплексное управление качеством» (хотя Демингу этот термин не нравился), изменил характер деятельности тысяч компаний и предопределил его на десятилетия вперед. К середине 1980-х годов масштабы, в которых корпоративное руководство занималось вопросами качества, стали совершенно иными: виды бизнеса, принявшие на вооружение TQM, трансформировались и отказались от всего, на что раньше делали ставку, перейдя к созданию более совершенных товаров и услуг. Руководители начали понимать, что качество вовсе не требует увеличения затрат, что более эффективные и надежные процессы позволяют добиваться отсутствия брака в готовой продукции и что им необходимо сосредоточиться на улучшении процесса производства и удовлетворения спроса потребителей. Словом, TQM – это отличный фундамент, на котором можно надежно строить следующий уровень управления качеством – подход по принципу Шести сигма.

Однако Шесть сигма – это не просто последняя модная новинка в борьбе за качество. Вам нужны доказательства? Компании, реализовавшие концепцию Шести сигма, добились отличных финансовых результатов и разработали более взвешенные, прагматичные планы, позволяющие им реально и существенно улучшить рентабельность бизнеса и добиться его расширения.

Такие компании, как «Motorola», «Texas Instruments», IBM, «AlliedSignal» и «General Electric», успешно реализовали концепцию Шести сигма и добились сокращения затрат на миллиарды долларов. Позже эту методологию приняли на вооружение «Ford», «DuPont», «Dow Chemical», «Microsoft» и «American Express». Причем, когда мы говорим об успехе, речь идет не только об экономии денег. Джек Уэлч, директор-распорядитель, начавший программу Шести сигма в «General Electric», назвал ее «наиболее важным проектом, когда-либо реализовывавшимся в GE», и заявил, что Шесть сигма – это «часть генетического кода нашего будущего лидерства».

Синтез двух проверенных и популярных методов менеджмента и оптимальной настройки производственного процесса, которые дополняют друг друга, получил название Lean Six Sigma.

Целью интегрирования концепций было создание системы с синергетическим эффектом, которая могла бы применяться на любых предприятиях независимо от сферы деятельности и размера.

Концепция «Шесть сигм» восполнила некоторые несовершенства концепции «Бережливого производства» и наоборот.

Опыт применения комплексного синтезированного процесса был впервые описан в 2001 году, а через 2 года вышло уже несколько книг с подробным рассмотрением теории и практики Lean Six Sigma. В итоге стало понятно, что концепции условно «поделили» между собой всё процессуальное многообразие: «Lean» показывала, что нужно делать, а Six Sigma – как для этого организовать деятельность.

В чём концепции дополняют друг друга?

Концепция «Бережливого производства», изменив культуру производства, со временем расширила инструментарий, включила идеи потока создания ценностей, метода защиты от ошибок, и трансформировалось в «Бережливое управление» (Lean).

К концу 20 века обе эти концепции (Lean и Six Sigma) были наиболее востребованными направлениями бизнес-консалтинга в управлении качеством, поскольку количество успешных внедрений по отношению к общему количеству внедрений у них оказалось выше, чем у других методов менеджмента качества. Вместе же они демонстрировали ещё большую эффективность.

Чем Six Sigma дополняет Lean :

Lean не устанавливает требований к инфраструктуре, необходимой для реализации концепции. Решение этого вопроса зависит от инициативности менеджеров и их организаторских способностей, а при смене состава менеджеров, возникают сложности с переходом. Six Sigma помогает формализовать обязательства высшего руководства предприятия, сформировать план выделения ресурсов и контроля успешности их освоения.
В концепции Lean не так строго, как в Six Sigma, определён фокус на запросы потребителей. Удовлетворение запросов от устранения производственных затрат и непроизводственных потерь зависит опосредовано, в то время как в «Шести сигмах» с определения потребительских требований начинается описание принципов концепции DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (рус.: Определяй. Измеряй. Анализируй. Улучшай. Управляй).
Дефекты, в рамках концепции Lean, названы в качестве основных источников производственных потерь, но методы статистического управления для их устранения прописаны в «Шести сигмах».

Чем Lean дополняет Six Sigma :

«Шесть сигм» описывают методы устранения дефектов, но, кроме дефектов, в «Бережливом управлении» названы ещё факторы ожидания, транспортировки, перепроизводства, наличия запасов, перемещения людей и деятельности, не добавляющей ценности. Иногда практики выделяют ещё использование некачественного сырья («ложная экономия») и многообразие, как следствие неунифицированных составляющих процесса.
«Шесть сигм» не объясняет связи между удовлетворённостью потребителей (качеством) и продолжительностью процессов. Благодаря системе Lean в качестве ключевого вводится понятие «времени».
Lean расширяет круг задач, который описывает «Шесть сигм», добавляя устранение непроизводительной деятельности, оптимизацию рабочего места, уменьшение запасов, сокращение транспортных расходов и др.

При этом, для обеих базовых систем характерна ориентация на отдельно взятый процесс (в отличие от предшествующих им концепций, пытающихся осуществить всеобщий охват). Это своеобразие сохранила и синтезированная концепция.

Применение системы Lean Six Sigma в отраслях

Обе базовые системы, которые создали синергетическую концепцию Lean Six Sigma – это «живые» системы. Пройдя многократные «испытания» в производственной и непроизводственной сферах, концепции стали универсальными – применимыми с равным успехом в различных отраслях. На примере логистики можно показать применение комплекса «Бережливое производство» + «Шесть сигм» в сфере услуг.

Время выполнения заказа, согласно формуле Литтла, равняется объёму незавершённого производства, разделённому на среднюю скорость выполнения работы (количество работы, которую выполняет один сотрудник за отрезок времени). Для сокращения времени выполнения заказа синтез систем Бережливое производство и 6 сигм в логистике ориентирован на оптимизацию по 3-м главным направлениям:

Логистический процесс – это медленный процесс, что делает его дорогостоящим. (Более 50% медленных процессов, связаны с потерями, не добавляющими стоимость).
Скорость услуг в логистике снижается из-за значительной доли незавершённого производства. Как следствие – порядка 90% времени работа считается незаконченной, что снижает потребительскую удовлетворённость.
Направление основывается на принципе Парето, характерном для медленных процессов: 80% издержек становятся результатом 20% действий. При выявлении и сокращении этих 20% своевременность увеличивается до 99%.

Специфика логистики ещё и в том, что на неё приходится около трети объёма продаж. Вычисления показывают, что 10% дефектов в логистике на 38% увеличивают время выполнения заказа и на 53% – объём незавершённого производства. Значительная часть расходов относится к возвратной логистике. В зависимости от инициатора возврата причиной может быть:

неудовлетворённость конечных потребителей, реализующих гарантию возврата денег,
проблемы с установкой и использованием (с последующим возвратом брака),
ремонтные работы, связанные с многократными пересылками товара в обе стороны,
истечение срока годности и экологическая безопасность и др.

Например, в Интернет-торговле США возврат электроники и высокотехнологичных продуктов по разным оценкам достигает 50-80%. Это увеличивает количество проблем у отрасли, которая изначально создавалась и настраивалась на прямое перемещение, без масштабного обратного потока, и которая не готова была к ведению возвратной бухгалтерии, утилизации товара и др.

Из вышесказанного следует, что возвратный поток следует настраивать так же тщательно, как и прямой, одновременно сокращая число операций, не добавляющих стоимости. В этом могут помочь, например, компьютерные программы, которые были бы совместимы с системами информации всех отделов и позволяли бы формировать групповые заказы, сортируя их по срокам поставок, видам продукции, приоритетам и т. д.. Общие задачи при этом остаются такими же, как и производстве продукции – снижение вариабельности на входе, уменьшение числа переключений между задачами, стандартизация платформы внутри цикла с сохранением ассортимента, удовлетворяющего потребности клиента и др.

Логистика представляет собой частый случай применения концепций «Бережливое производство» и «Шесть сигм» в сфере услуг, но иллюстрирует общие особенности применения системы.

Эффективность Lean Six Sigma в цифрах

Внедрение Lean Six Sigma отражается как на экономическом росте, так и на улучшении атмосферы внутри коллектива, что, в конечном счёте, тоже отражается на экономике – возникает культура слаженной работы в команде, быстрый обмен информацией и специфическими знаниями. В итоге внедрение интегрированной концепции:

ускоряет процессы на 20-70%;
улучшает качество услуг и выпускаемых продуктов на 20-40%;
повышает общую эффективность на 10-30% (по сравнению с обособленным внедрением одной из базовых систем).

Нередко внедрение концепции сталкивается с большими трудностями, чем ожидалось. Срабатывает «человеческий фактор», возникают внутренние противоречия в требованиях, статистический процесс становится самоцелью, а не методом обнаружения дефектов.

В числе распространённых ошибок упоминают и перегруженность поставленными перед собой задачами, когда, например, на 100 выявленных потребностей клиентов приходится 100 технических преобразований. Но этот, на первый взгляд, «подъёмный» объём предполагает планирование и регулирование порядка 10 тысяч взаимосвязей, что заметно усложняет внедрение. В таких случаях советуют не преобразовывать сразу всё, а сосредоточится на критичных для клиента потребностях, отобранных с помощью списка приоритетов.

Концепция Шесть сигм.

Система TQM. Цели, принципы и функции системы

Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management).

Всеобщее управление качеством – это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества.

TQM преследует следующиецели:

· ориентация организации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

· возведение качества в ранг цели предпринимательства;

· оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные принципы TQM:

Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое участие всего персонала организации в улучшении качества.

«Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятельность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность – навсегда, положите эту идею (TQM) обратно на полку. Участие служащих – это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они «владеют» компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу»

Принцип целенаправленности определяет необходимость иметь четкую цель в области качества.

Принцип системности определяет системный подход к обеспечению качества.

Принцип комплексности в управлении качеством имеет особое значение, поскольку сегодня решить проблему обеспечения качества можно лишь, уделяя внимание всем аспектам, от которых оно зависит.

Принцип непрерывности управления качеством на предприятии означает постоянный и непрекращающийся процесс в виде спирали. Только принцип непрерывного совершенствования позволяет фирме отстаивать на рынках сбыта свои позиции в борьбе с конкурентами.

Шесть сигм - статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Основная идея управления на основе метода «Шесть сигм» заключается в том, что если возможно измерять число дефектов в процессе, то возможно и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность метода «Шесть сигм» предельно кратко, то его можно трактовать следующим образом.

Шесть сигм это:

· статистическая основа для измерений: 3,4 дефекта на миллион возможных;

· философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно;

· методология;

· символ качества.

Статистические методы имеют ряд преимуществ перед другими методами:

Являются профилактическими.
Позволяют во многих случаях обоснованно перейти к выборочному контролю и тем самым снизить трудоемкость контрольных операций.
Создают условия для наглядного изображения динамики изменения качества продукции и настроенности процесса производства, что позволяет своевременно принимать меры к предупреждению брака не только контролерам, но и работникам цеха – рабочим, бригадирам, технологам, наладчикам, мастерам.

Роль системы управления качеством в «Тощем производстве» .

При синхронных с производством поставках все 100% деталей, поступающих на конвейер, должны быть высокого качества. Входной контроль качества затрудняет потоки, не возможны возврат и замена дефектных деталей и материалов. Поэтому функция контроля качества передается поставщику, но стандарты определяются потребителем. Часто применяется «аудит качество»: специалисты по качеству фирмы-заказчика время от времени осуществляют контроль качества у поставщика.

Некоторые фирмы – конечные производители привлекают своих поставщиков к процессу планирования выпуска новой продукции – своеобразная превентивная мера по обеспечению качества.

По ходу производства детали последовательно подвергаются автоматизированному, осуществляемому с помощью компьютеров контролю.

Производственные рабочие сами контролируют результаты своего труда и передают дальше лишь качественные изделия («обеспечение качества через самоконтроль»). Это позволяет отказаться от специального контроля качества на выходе продукции («экономия персонала и времени»). Брак может быть сразу выявлен и по возможности исправлен. Проблема решается также путем создания «кружков качества».

Под постоянным контролем находятся износ оборудования, отклонения в качестве производственных материалов, организация рабочего места и т.д.

(«обеспечение качества через контроль процессов»).

Подход «Шесть сигм в повышении качества продукции.

Для нормального распределения, представленного на рисунке связь между заданным диапазоном отклонения, параметром и частотой попадания или непопадания в заданный диапазон приведена в таблице.

Нормальное распределение параметра П

Концепция «Шесть сигм» направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе , направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.

Концепция «Шесть сигм» была разработана компанией Motorola в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества.

Концепция «Шесть сигм» нацелена на решение трех основных задач:

повышение удовлетворенности клиентов;

сокращение времени операционного цикла;

уменьшение числа дефектов.

Концепция «Шесть сигм» предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных - улучшение бизнес-процессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.

Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции (DPU) и число дефектов на миллион событий (DРМО). Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т. д.).

Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др.

Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.

Например, если ковер, покрывающий зал площадью 100 м 2 , очистить до уровня трех сигм, то 0,25 м 2 ковра будет не вычищено, если до шести сигм - невычищенной будет поверхность с булавочную головку.

Четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю. Источник: Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством / Пер. с англ. М., 2004.

В табл. 6.6.1 представлена «Сигмовая шкала», устанавливающая зависимость издержек от низкого качества и уровня конкурентоспособности предприятия в зависимости от числа сигм.

Таблица 8.6.1

«Сигмовая шкала»

Число сигм	Число дефектов на миллион (DPM0)	Издержки от низкого качества (% объема продаж)	Примечание
			Мировой класс

			Средние в промышленности

			Неконкурентоспособна

Высокий уровень дефектности, а следовательно, и числа сигм, приводит к потере потребителей, объемов реализации продукции и получаемой прибыли.

Реализация на предприятии концепции «Шесть сигм» предполагает определенное кадровое обеспечение. Перечень лиц, которых можно назвать агентами «Шести сигм», выглядит следующим образом: «чемпионы и спонсоры», «мастера черного пояса», «черные пояса», «зеленые пояса», «желтые пояса».

«Чемпионы и спонсоры». «Чемпион» - это один из высших руководителей, знающий идеологию «Шесть сигм» и активно стремящийся к ее успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, в роли «чемпионов» могут выступать неформальные лидеры, применяющие методы «Шесть сигм» в своей повседневной деятельности и распространяющие свой опыт в этой области. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции «Шесть сигм» и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

«Мастера черного пояса» - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программами «шесть сигм». Они должны понимать, на чем основаны те или иные статистические методы и уметь корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях. Кроме того, «мастера черного пояса» являются наставниками в области статистических методов для «черных» и «зеленых» поясов.

«Черные пояса» - это лица, прошедшие обучение и тренинг по специальной программе и посвящающие работе над проектами «Шесть сигм» от 50 до 100% своего времени.

«Зеленые пояса» - это лидеры конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от черных поясов они проходят курс обучения по сокращенной программе и тратят на проекты «Шесть сигм» лишь небольшую часть своего времени.

«Желтые пояса» - это зачастую временные рабочие, которые прошли вводное обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными» и «зелеными» поясами.

Ориентировочный порядок численности по некоторым из вышеперечисленных групп выглядит следующим образом. Для компании с численностью работников 1000 человек желательно иметь: «мастер черного пояса» - 1, «черные пояса» -10, «проектов «Шесть сигм»» - 50-70 в год (по 5-7 проектов на «черный пояс» в год).

По «сигмовой» шкале можно составить программу «прорыва рентабельности», предполагающую повышение рентабельности производства.

Пример использования концепции на практике «Отмена строительства нового завода»

Одна фармацевтическая компания весьма преуспела в продажах производимого ею болеутоляющего средства и решила удвоить объемы его производства, вложив $200 млн. в строительство нового завода.

Когда этот проект только начинался, несколько участников программы «Шесть сигм» решили реализовать несколько улучшений для увеличения производства на существующем заводе.

Собрав данные, они обнаружили, что только 40% упакованных лекарств могут быть использованы. Это было связано с неудовлетворительным способом запаивания ампул (некоторые из них запаивались не полностью, другие не входили в коробку).

Были проведены усовершенствования технологии этого процесса и соответствующие эксперименты. Для этого были куплены по $50 несколько деталей для регулирования оборудования для запайки ампул, что увеличило выход готовой продукции до 85%.

Соответствующее повышение объема производства более чем в два раза сделало ненужным строительство нового завода.